После окончания университета, Виталий Тищенко с шестью сокурсниками создал компанию BIT Украина. Он руководит ею уже 20 лет. Изменилось только название компании и масштабы бизнеса. В 1998 году BIT Украина, после сделки с BIT Software, была переименована в ABBYY Украина, а уже в 2000-м вышла на рынки Восточной Европы и Средиземноморья. С тех пор она отвечает за 16 стран.
До последнего кризиса обороты компании росли на 30-40% ежегодно. Война и экономический кризис замедлили рост, но компания, по-прежнему, в плюсе. О том, как ABBYY Украина пережила события последних двух лет, как руководство компании мирило между собой украинский и российский офис, почему ее нельзя считать российской «дочкой», какие перспективы у Украины в интервью IGate рассказал Виталий Тищенко, генеральный директор ABBYY Украина.
Какие вехи развития можно выделить у ABBYY Украина?
В начале 90-х годов я с коллегами работал в одной небольшой украинской компании, которая, в числе прочего, продавала программное обеспечение московской фирмы BIT Software. В какой-то момент у нашей компании начались проблемы, а у BIT Software появились амбиции стать глобальной. Тогда был создан киевский офис. Размер начальных вложений был просто копеечным – что-то около $5 тыс., а штат состоял из 7 человек.
Поначалу создание нашего офиса выглядело авантюрой – мы не имели опыта организации работы компании с нуля, а материнская компания никогда ранее не создавала полноценных офисов за рубежом. Но мы рискнули и начали работать, развивать бизнес. В 1998 году стали работать под брендом ABBYY Украина, а в 2000-м году расширили свою зону ответственности до стран Восточной Европы (включая Турцию и Израиль).
Важным этапом был для нас 2006 год, когда появились первые корпоративные проекты. До этого момента большая часть продаж приходилась на коробочные продукты персонального применения, например, системы распознавания документов ABBYY FineReader. Начиная с 2006 года мы стали поставлять корпоративным клиентам (крупный бизнес и госструктуры) продукты для автоматического ввода больших массивов данных из бумажных носителей. Речь идет, например, о вводе одно- и многостраничных документов с фиксированной и «плавающей структурой», например, платежные поручения, квитанции на оплату коммунальных услуг, финансовая отчетность, инвойсы и т.п. Речь идет о сложных проектах, где вводятся, распознаются и верифицируются тысячи документов в строго заданное время, с надежной системой контроля за ошибками.
Затем весьма значимым событием стал для нас мировой финансовый кризис 2008 года. Нам удалось успешно его пережить за счет доходов от деятельности офисов в Восточной Европе. Этот кризис нас многому научил, и полученный опыт очень пригодился в 2013-2015 годах. Прежде всего, мы научились мгновенно принимать решения, иногда довольно болезненные, адаптироваться под изменения на рынках и, при этом, быть максимально открытыми для наших сотрудников. Я абсолютно уверен, что такая открытость позволяет принимать очень быстрые шаги, опираясь на поддержку сотрудников, что является принципиальным для выживания в период кризиса.
Сейчас в ABBYY Украина работает около 180 человек. В зону нашей ответственности помимо Украины и стран Восточной Европы входят Молдова, Израиль и Турция, мы работаем прибыльно без привлечения стороннего капитала, реинвестируя прибыль в развитие рынков и выпуск новых продуктов.
Как изменились ваши задачи за этот период? Чему пришлось научиться?
С момента получения ABBYY международного статуса у нас наступил сложный период поиска адекватной модели управления. Во всей компании, в том числе и в украинском офисе началось внедрение международных стандартов. Это касалось отчетности, бюджетирования, систем вертикальных кросс-офисных взаимодействий. В основном все это приходилось изобретать с чистого листа.
Рост компании обычно вызывает трудности, связанные с тем, что работа начинает строиться на несколько иных принципах. Сила малого бизнеса – в гибкости, простоте коммуникаций, в возможности аккумулирования максимального объема информации у одного менеджера. Это позволяет компании, сталкиваясь с проблемами или видя возможности, очень быстро принимать решения. С другой стороны, более крупная структура невозможна без системы планирования, визирования, отчетности и т.п. В тоже время, клиент (особенно крупный) по умолчанию доверяет больше крупным компаниям, которые имеют больше ресурсов для того, чтобы справится с возникающими проблемами на разных стадиях проекта. Поэтому трансформация растущей компании неизбежна, несмотря на то, что не все люди готовы отказаться от гибкости и маневренности малого бизнеса. Точно также важно не превращать компанию в бюрократического монстра, где любая свежая идея будет похоронена в процессе тысячи совещаний и согласований.
Знаю случай, когда очень хороший специалист покинул компанию именно потому что не мог смириться с необходимостью следовать корпоративным стандартам (планирование, отчетность и т.д.). Новые задачи занимают время, причем существенное, а многим творческим людям его всегда недостает.
В то же время, большинство сотрудников отнеслось к изменениям с пониманием, главное объяснять причины и логику изменений.
Как на компанию повлияли события последних двух лет?
До революции, почти треть нашего дохода составляли госзаказы. Вместе с корпоративными клиентами доля доходов от украинских заказчиков доходила до 40%. Когда начался второй Майдан, мы поняли, что независимо от дальнейших сценариев, государство пришло к некоему финансовому тупику.
Тогда мы приняли решение переориентироваться на страны Восточной Европы. Мы неплохо поработали в Польше, Чехии, Турции, Израиле и других странах. В результате мы практически компенсировали потери в Украине.
Как сотрудники реагировали на события в стране? Насколько сложнее было управлять коллективом в кризис? Как удалось сохранить команду?
Когда только начиналась вся эта история (с оккупацией Крыма и началом боевых действий в Донецке и Луганске — прим. авт.), была боязнь того, что в любой момент может начаться большая война далеко за пределами тех проблемных регионов.
Люди реально боялись вторжения, это их демотивировало. Человек не может долго жить в условиях страха начала войны. Но так жила вся страна, поэтому мы много говорили о событиях с сотрудниками, поддерживали друг друга. Пару человек уволились и эмигрировали за границу. А для кого-то те события стали хорошим стимулом что-то поменять в своей жизни.
Мы никого не увольняли, просто не искали замену тем, кто ушел. Часть сотрудников, которые раньше отвечали за Украину, переориентировали на рынки Восточной Европы. В некоторых отделах получилось наоборот – люди, отвечавшие за украинский рынок, уволились, мы переориентировали европейские ресурсы на их зону ответственности.
Во время кризиса больше возможностей найти хороших специалистов на рынке. Поэтому мы четко понимали, что на рынке труда появились очень квалифицированные специалисты из Восточной Украины, и с их помощью мы можем усилиться. Сейчас, правда, кадровый ресурс Донецкой области уже почти исчерпан, так как хорошие специалисты уже выехали оттуда и как-то устроили свою жизнь. К сожалению, много очень талантливых специалистов уехали из Украины.
Мы хотим, чтобы наш сотрудник получал удовольствие от работы. Если у него начинает пропадать драйв, огонек, мы пробуем подобрать для этого человека другую работу внутри компании. Ведь особенностью нашего офиса ABBYY является то, что мы серьезно занимаемся продуктами 1С и решениями на их базе. У нас есть три разных направления деятельности, связанной с продуктами 1С (разработка украинских конфигуарций, дистрибьюция и проектная деятельность). Бывает, что человек занимался продукцией ABBYY, а затем перешел в отдел, связанный с 1С-бизнесом и стал показывать гораздо лучшие результаты. Есть примеры и обратной миграции.
Украинский офис лаборатории Касперского ощутил негативное влияние принадлежности к российской компании. Были ли у вас подобные проблемы?
Нет, у нас ситуация другая. Наша компания является международной и аполитичной. Мы, слава Богу, не связаны с государственными органами/структурами никаких стран. Работа нашей компании абсолютна прозрачна и понятна как сотрудникам, так и акционерам, которые являются гражданами многих стран и нескольких континентов. Мы не импортируем ничего из РФ, не платим туда роялти, так что у нас нет причин для возникновения каких-то конфликтов интересов.
Другое дело, что для у сотрудников разных офисов ABBYY есть политические взгляды. Очевидно, что они могут диаметрально противоположными, особенно с учетом разницы между информационными полями в наших странах. Но у нас в компании принято уважать разные точки зрения, разные культуры и практики. Слава Богу, сотрудники ABBYY хорошо понимают всю опасность для бизнеса, если начнутся политические «разборки» между сотрудниками. Это может создать барьеры в профессиональных коммуникациях и очень отвлекает от работы.
У нас есть офисы в США и в России, в Германии и в Украине, в Австралии и в ОАЭ. Мы построили компанию так, чтобы эффективно работать на очень разных рынках, с разной культурой и традициями.
Как за последние полтора года изменилась структура доходов компании? Доходы сократились или выросли? Почему?
Доходы по направлению 1С в гривне выросли, а в долларах конечно сильно упали. По продуктам ABBYY в 2014 году мы вышли приблизительно на уровень 2013-го. Как я говорил, продажи в Украине провалились, но выросли в Восточной Европе.
В 2015 году мы планируем увеличить доход на 20% в евро и пока нам удается следовать плану. Но украинский сегмент расти не будет. Мы ожидаем, что доля Украины в общей структуре дохода нашего офиса в 2015 году составит 10%, как и в 2014. Для сравнения в 2013 году эта доля составляла 30%.
Насколько интенсивно компания адаптирует свои решения под мобильные устройства? Как вы оцениваете перспективы данной рыночной ниши в Украине с точки зрения потенциальной прибыли?
Мы давно развиваем мобильные приложения, например для сканирования, распознавания, есть электронные словари. Сейчас мы разрабатываем специализированные приложения для корпоративных решений. Но специфика этого направления бизнеса заключается в том, что эти приложения на App Store и Google Play размещает американский офис ABBYY. Поэтому, когда мы, например, рассылаем украинским СМИ пресс-релиз, что вышел новый продукт и его начинают покупать в Украине, доход получает наш офис в США.
Сегодня, пожалуй, не стоит говорить об особом сегменте приложений «под мобильные устройства». Мы наблюдаем процесс объединения облачных сервисов, компьютеров, мобильных устройств в единую экосистему. Другое дело, что мобильные платформы – важнейшая часть экосистемы пользователя. Дело пользователя решать, чем им пользоваться для решения своих задач – мобильным телефоном, планшетом, профессиональным сканером, ноутбуком или декстопом.
Какие тенденции превалируют на вашем рынке последние несколько лет?
Сейчас основной тренд — это переход от бизнес-модели бесконечных лицензий на коробочные продукты на SaaS-решения с абонплатой. Человек платит регулярно, но гораздо меньше, чем при одномоментной покупке. На самом деле для бизнеса так обычно выгоднее, потому что заказчик думает: «Если завтра мое финансовое положение ухудшится, я просто перестану платить. Зато я не буду платить сегодня за то будущее, которое для меня непонятно».
Большинство производителей пытаются переходить на такие модели. Наиболее радикально это делает Adobe. Но пока все это хорошо приживается в США, со скрипом в Европе. Украинские пользователи пока только думают об этом, о массовом переходе на такие решения пока речь не идет. Люди не будут заботиться о своей инфраструктуре, им будет проще подписаться на тот облачный сервис, который им нужен на определенный промежуток времени и который легко поменять, на что-то другое.
Какие задачи стоят перед компанией на вторую половину 2015-2016-й год?
Сейчас мы стараемся реагировать на изменение внешней конъюнктуры. Например, производители «железа» и ПО хотят быть ближе к пользователю и лучше понимать их потребности. Ведь пользователю не нужен, к примеру принтер или сканнер сам по себе, ему надо сканировать, печатать, распознавать. И наша стратегия — помочь другим производителям выходить на своих покупателей с нашими решениями, интегрированными в их продукты.
Кроме того, мы развиваем интернет-коммерцию — пытаемся увеличить электронные продажи наших решений без механических поставок боксов. Благодаря инструментам интернет-коммерции мы смогли достичь примерно 20% роста на большинстве рынков Восточной Европы, несмотря на фрагментацию (много небольших стран со своей спецификой).
Какие перспективы развития Украинского рынка?
Сейчас появляются очень робкие сигналы того, что ситуация на рынке должна немного улучшаться. Реальные улучшения можно будет увидеть только по итогам 2016 года. Но для рынка, покупателей и поставщиков важен сам процесс выздоровления. Надо чтобы компании инвестировали в свою деятельность в Украине и развивали этот рынок.
В то же время, рынок не может существовать отдельно от военно-политических событий. Понятно, что для всех окончание войны является основным требованием для улучшения ситуации. Сейчас люди подсознательно считают, что война скорее заморожена, чем разморожена и это хороший знак. Но еще лучше, если бы компании и покупатели исходили из того, что она вообще окончена.
Пока Украина ищет свой способ выживания. Когда она его найдет, когда закончится война, тогда начнется восстановление экономики. Тогда наша страна будет для инвесторов лучшим объектом для вложения капитала, ведь мы обладаем хорошим человеческим ресурсом, хорошим транзитным потенциалом и крупным рынком.
