Автор тексту: журналіст Євгеній Загладько
Розповідає Михайло Лазарєв, СЕО комунального підприємства “Офіс реформ Харкова”
За останні роки Харків сильно змінився. У грудні 2019 року він став першим “містом у смартфоні”. Мер Харкова завжди дуже критично ставився до реалізації міських проєктів, тому більше року тому було прийняте рішення створити комунальне підприємство “Офіс реформ Харкова”, яке має на меті запроваджувати нові методи управління міськими проєктами, допомагати вибудовувати ефективні структурі у міській Раді, вибудовувати платформу для комунікації між бізнесом, жителями та містом. Про все це ми поспілкувалися із Михайлом Лазарєвим, керівником “Офісу реформ Харкова”.
Він розповів про те, як було влаштоване управління проєктами раніше, що змінилося, яким чином “Офіс реформ Харкова” намагається запроваджувати проєктно-орієнтований підхід у державному секторі, як їхні проєкти економлять гроші містян та яким чином українська компанія Worksection допомагає реалізувати те, що вони задумали.
Як все починалося
У нас у місті запускається доволі велика кількість проєктів. Через це було прийняте рішення створити комунальне підприємство, яка б контролювало цей портфель проєктів, збільшувало їхню якість та клієнтоорієнтованість.
Це дуже цікава історія, тому що не всі міста запроваджують проєктно-орієнтований підхід. Державна служба та місцеве самоврядування – це структури, які видаються неповороткими, в’язкими та складними. Для нас цей виклик дуже цікавий, ми хочемо бачити “місто – як сервіс”, яке буде про людей та вирішення їхніх проблем.
Наш перший і успішний кейс – це Департамент цифрової трансформації. Він будувався з нуля. Його поява була пов’язана з процесами, які в цілому відбуваються в країні: “Держава у смартфоні”, поява Мінцифри. Харків – перше місто в Україні, яке запустило Департамент цифрової трансформації. До створення такої структури ми йшли ще з 2018 року, у міста була для цього хороша база.
З самого початку ми розбили нашу діяльність на проєкти. В якийсь момент у наших Google-таблицях і календарях їх виявилося більше 100. Ми зрозуміли, що процеси потрібно систематизувати, і керувати ними більш якісно. Величезна кількість часу йшла на комунікацію, постановку задач, відслідковування прогресу. Суто ідеологічно ми вирішили, що треба знайти й запровадити вітчизняну систему управління проєктами. Так ми обрали Worksection.
Систематизація проєктів
Перше, що ми зробили – перевели усіх працівників та проєкти у систему. Це дало можливість ефективно керувати часом та командою. Завдяки цьому ми взагалі не відчули переходу на віддалену працю під час карантину. І це ми говоримо не про IT-компанію, а про цілий департамент міської Ради!
Worksection допомагає правильно оцінити внесок кожного працівника у процеси. Як у великому бізнесі, так і в органах місцевого самоврядування часто система винагород будується так, ніби людям платять просто за те, що вони приходять на роботу. А не за виконані задачі, як це має бути. Тепер ми можемо побачити внесок кожного працівника у реалізацію проєктів та задач.
Для нас головне – зібрати в одній системі весь портфель проєктів і візуалізувати їх у певний дашборд зі статусами, командами, термінами, KPI. Зараз, разом із командою Worksection, ми намагаємося його вдосконалити під наші потреби. Це має бути єдина інформаційна система, в якій можна буде побачити показники ефективності по проєктам.
У майбутньому ми сподіваємося, що Worksection буде розвиватися разом із нами, як платформа для управління проєктами в компанії. Таким чином, ми можемо створювати клієнто-орієнтовані проєкти, які будуть про результати та команди, а не про процеси й рутину.
Як було/Як стало
Ми розуміємо, що в проєкта мають бути строки й метрики. Що потрібно виконувати зрозумілі задачі, щоб досягнути певних показників. Але у державному секторі часто не використовуються сучасні методології проєктного менеджменту.
Існує стала асоціація, мовляв, “держава” або “місто” – дорівнює бюрократія. І цей стереотип з’явився не просто так. Тому що це дійсно дуже великі структури з важкою історією і часто все не так однозначно. В одной лише міськраді Харкова працює більше тисячі людей. У комунальних підприємствах – ще більше: наприклад, у харківських теплових мережах працює більше шести тисяч людей.
Ця система роботи існувала десятками років: є план, факт і поточна діяльність. Зараз ми запроваджуємо на прикладі одного з департаментів проєктний підхід: ставимо конкретні задачі та вирішуємо їх маленькими інтеграціями у межах проєкту.
Ми намагаємося побудувати таку воронку, щоб будь-яка пропозиція жителів, партнерів або колег потрапляла у конкретний проєкт, не губилася й не пропускалася. Щоб рухався проєкт – має бути проєктна команда. На перший погляд, це дуже проста й зрозуміла дія. Але раніше проєктних команд не було, а був лише виконавець. Його задачею було – відповісти на листа або ж підготувати до запуску якийсь продукт або подію. Задача ж проєктного менеджера – вирішити проблему, із якою до нього звернулися, зібрати команду експертів, які зможуть якнайкраще впоратися із задачею. Із цього моменту можна говорити про проєктно орієнтований підхід. Бо будь-який запит виконується в межах якогось проєкту, у кожного є свій беклог – список того, що ми плануємо реалізувати.
Наш мер бачить у цьому ефективність, і ми плануємо масштабувати цю систему на інші структури. Запит сучасності – у гнучких рішеннях, у спрощенні, у сервісному підході.
Етапи реалізації
Ми визначили етапність реалізації проєктів. Тобто, з’явився певний бізнес-процес, як має реалізовуватися ідеальний проєкт. Створили паспорт проєкту – це певний договір між проєктною командою та керівником, згідно якого ви на початку домовляєтеся, яким буде результат проєкту. Це дуже важливо – синхронізувати очікування.
- Запит на вирішення проблеми, формування команди проєкту та концепції.
- Створення паспорту проєкту.
- Створення дорожньої карти та кошторису.
- Запуск проєкту.
- Перевід проєкту в операційну діяльність або ж його закриття.
99 проєктів
Зараз до Worksection під’єднана наша команда – Офіс реформ Харкова, Департамент цифрової трансформації та наші партнери. Це 82 людини. Паралельно ми ведемо 99 проєктів. У них три статуси: “в роботі”, “на парковці” та “все важко”.
“В роботі” – це, власне, те, над чим ми зараз активно працюємо. Це 58 проєктів.
“Все важко” – означає, що є якась перепона, яка ставить під питання весь проєкт. Наприклад, ми хотіли зробити “Онлайн-вибори”. Разом із “Приватбанком” та Мінцифри ми хотіли зробити Харків першим містом із електронним голосуванням. Але ми зупинилися на великому блоці законодавчих запитань національного рівня, на який ми жодним чином не можемо вплинути. Тому все важко. Але у нас зараз тільки один проєкт із таким статусом.
“На парковці” – означає, що ми зробили проєкт, але з якоїсь причини зупинилися, щоб сконцентруватися та не розмивати увагу.
Чотири простих кроки в роботі над проєктами
Перше, що ми зробили – розробили паспорт проєкту. Він допомагає затверджувати ідею команди у замовника, тобто мера або заммера. Здавалося б, дуже проста річ. Але часто ставиться задача, проєктна команда біжить її виконувати, а потім виникають запитання “а що саме треба зробити?”, “яка має бути функціональність нового порталу?”, “які продукти мають бути у проєкта?”. Замість того, щоб усе це вирішувати по ходу, краще все проговорити із самого початку.
Друге. Ми запровадили щотижневі зустрічі по проєктах. Вони дозволяють розтормошити людей, змінити їхній майндсет із фокусом: “Що потрібно, щоб це зробити” замість “Чому ми не можемо це зробити”.
Третє. Репорти. Звіти по проєктах. Коротка щотижнева справка, у якій вказуються поточні показники основних KPI. Наприклад, ми запустили автоматизовану систему оплати парковок. Є п’ять каналів їхньої оплати. Давайте будемо вимірювати кількість оплат по кожному з каналів. Давайте рахувати, скільки грошей прийшли в бюджет. Скільки проблем по кожному з каналів.
Проблеми – це найцікавіше. Проджект менеджер описує, що йому заважає рухатися по проєкту. І мова не про ті проблеми, які він може вирішити сам, а про ті, які не дозволяють виконати план та завершити проєкт. Тобто про проблеми, які від тебе не залежать. Наприклад, він пише “Я би з радістю зробив 100 тисяч оплат парковок за місяць, але мені не узгодили бюджет на маркетинг”. А це вже питання до замовника. У репорті проджект менеджер має написати можливі шляхи вирішення проблем.
Четверте. Зустріч із замовником по портфелю проєктів. На ній ми перевіряємо KPI та говоримо, які проблеми треба вирішити. Тобто даємо список задач, із якими йому потрібно впоратися, щоби портфель рухався далі.
Ітераційний підхід
Ми хочемо запровадити поняття CES та NPS. CES (Customer Effort Score) – індекс зусиль споживачів, він визначає наскільки продукт є легким у користуванні. NPS (Net Promoter Score) – індекс задоволення клієнта, він визначає прихильність клієнта до товару або компанії (індекс готовності рекомендувати). Разом із ПриватБанком ми зробили чат-бота “Агент Х”, який буде відслідковувати якість реалізації проєктів. Після запуска проєкту, ми будемо запускати опитування для жителів.
Наприклад, у Харкові був запущений медичний портал Helsi.me. Тож ми поставили такі запитання:
- Чи ви чули про портал? Так чи ні.
- Наскільки легко вам було користуватися порталом? Від 1 до 5.
- Наскільки ви хотіли б рекомендувати цей продукт своїм друзям? Від 1 до 5.
- Що можна покращити? Відкрите питання.
Так кожний проєкт отримує беклог задач, які потрібно постійно вирішувати. Тобто напрямок, у якому потрібно розвиватися.
MVP у міських проєктах
Ми робимо багато тестових продуктів – MVP (Minimal Viable Product). Це економить сили, ресурси, енергію та дозволяє перевірити гіпотезу.
Наприклад, ми хотіли у кожній бібліотеці, ЦНАПі та лікарні поставити робоче місце: комп’ютер або планшет із програмою, яка дозволяла би скористатися різними міськими сервісами: замовити справку онлайн, записатися до лікаря, оплатити комуналку. Для цього потрібні серйозні інвестиції. Тому ми вирішили розпочати із тестового запуску разом із нашим партнером Power Academy. Ми поставили поки що одну точку у ЦНАПі, щоб подивитися як люди будуть користуватися продуктом, який буде потік і що робити надалі. Це набагато дешевше та ефективніше, ніж одразу розгорнути систему всюди.
Rocket Management
Зараз ми рухаємося максимально гнучко та легко. Ми будували систему, щоб вирішити реальні проблеми та перекрити потреби, які є зараз. Ми намагаємося шукати можливості. І в цій галузі їх величезна кількість. Це заряджає нашу команду. Ми вже “запакували” цей підхід до роботи та готові до масштабування на різні структури. Напівжартома ми називаємо це Rocket Management. Це квінтесенція цінностей, правил менеджменту та маркетингу в одному флаконі. Базовий принцип, який лежить в основі цього підходу – together for better. Для нас це не просто три слова, це підхід до командної роботи, партнерства й особистого розвитку.
Тобто це історія про велику команду однодумців. Про клієнтоорієнтований підхід у проєктах. Про велике місто Харків із величезним потенціалом.
