IGate расспросил Станислава Калацкого, HR-менеджера днепропетровского офиса IT-компании DataArt, о том, как компания, в которой он работает, мотивирует и развлекает айтишников. Всего в DataArt работает около 1380 человек, из них 800 в Украине. У DataArt есть офисы в нескольких городах Украины и России, а с недавних пор и в Польше.
Фото из личного архива Станислава Калацкого
Бытует мнение, что среди айтишников — большинство интровертов. В чем особенность управления людьми такого типа?
Интровертов, действительно, больше. Но мы ими не управляем. Наша главная задача — обеспечить подходящие условия, в которых они смогут почувствовать себя уютно.
Если большинство программистов — интроверты, насколько охотно они участвуют в корпоративных событиях?
Все зависит от организации. Хорошо организованные корпоративы любить нетрудно.
И как вы их развлекаете?
Организовываем внутренние и внешние мероприятия. Внешние нацелены на развитие, привлечение новых людей, распространение информации, чем занимается компания. Внутренние — на мотивацию и тимбилдинг.
Какая действует система мотивации?
Мы стараемся «брать за живое» хорошим отношением, перспективами, интересной работой. Поэтому, когда занимаемся рекрутингом, зачастую обращаем внимание ребят, что в компании будут новые технологии, много интересных проектов и хорошая команда.
Но не финансовая мотивация?
Финансовая мотивация – не главная.
А есть ли система KPI?
Нет. В DataArt считается, что по достижению KPI человек перестает идти к более высоким целям, перестает «креативить». Если мне поставили задачу на сборе урожая сорвать 10 яблок, я срываю 10 яблок и останавливаюсь. Но, если мне этот KPI не ставить, границ нет, я могу сорвать и 20, и 30 яблок, причем уникальным способом.
Источник изображения: dataart.com
Обеспечивает ли DataArt своих сотрудников зарплатой между проектами?
В этом отношении у нас одна из самых лояльных ситуаций по рынку IT. Мы приглашаем новых сотрудников в компанию, проекты меняются, но оплата труда остается в 100%-размере, и люди продолжают работать в DataArt. Также у нас очень развита система образования: конференции, семинары, авторские курсы.
А насколько сотрудники хотят учиться?
Большинство коллег как раз за этим и приходит в DataArt. Фишка компании в том, что мы проводим очень много конференций, воркшопов, образовательных мероприятий, различного рода user group, поэтому DataArt известна как компания, которая обеспечивает массу возможностей развития.
Говорят, бывают такие случаи, когда программисты настолько разбалованы зарплатой, что приходят в новую компанию, открывают дверь ногой и спрашивают: «Где у вас тут автомат со сладкой ватой? Нет? До свидания!». Как вы поступаете в этом случае, если кадр действительно ценный?
Для нас очень важен микроклимат, который мы сформировали в компании. Если мы пригласим нового коллегу, и он будет не поддерживать атмосферу и плохо воздействовать на коллег — это не совсем подходящий вариант. Мы стараемся всегда смотреть на ожидания от новой работы. Скорее, возьмем более слабого технически и доучим его.
Кстати, у вас есть автомат со сладкой ватой?
Нет. (смеется - ред).
Что делать, если специалист одарён особыми способностями, как развить и раскрыть его потенциал?
Создать условия, где он сможет развиться, предложить ему больше возможностей для реализации. DataArt старается работать с новыми технологиями. Например, недавно появилась новая технология программирования Икс. Многие коллеги хотели научится ее применять. Мы начали работать с проектами, которые используют именно эту технологию. Кто-то из наших написал обучающий курс по Икс. Так мы обучились и остались на гребне волны.
Большая проблема в IT – это найти руководителей, вырастить их. Айтишники не сильно спешат становиться менеджерами. Есть ли такая проблема в DataArt?
В основном ребята нацелены на техническое развитие, а не на менеджерское. Многим это неинтересно. Но тем, кто хочет попробовать себя в менеджменте, мы также уделяем внимание. Если человеку интересно развиваться в этом направлении, мы создадим все условия.
Источник изображения: dataart.ua
Как адаптируете новичков?
С первых дней работы в компании есть возможность участвовать во всех ее активностях. Главное желание. Есть также Welcome book, в которой написано, что можно делать, а чего не стоит. (улыбается – ред.).
А что нельзя делать?
Мешать другим (улыбается – ред.). Человек должен понимать, что, если он приходит на работу с попугаем, к примеру, это может мешать кому-то из сидящих рядом коллег. Торренты нельзя качать еще.
Расскажите про формирование кадрового резерва.
Поскольку мы приглашаем в компанию в целом, есть определенный процент коллег, которые находятся в состоянии смены проекта. Этот период смены проекта и можно считать «кадровым резервом».
А нет ли у сотрудников ощущения, что они расслабляются?
Нет, потому что постоянно происходит ротация между активностью и ожиданием нового проекта. К тому же, между проектами есть чем заняться: внутренние курсы, тренинги, приобретение новых навыков.
Источник изображения: dataart.ua
Сколько в среднем сотрудник находится в ожидании?
Мы стараемся, чтобы это время не превышало 3-4 недели.
А что мотивирует вас?
Моя работа. Представьте, что внутри меня самоорганизующаяся система — меня мотивирует то, что я делаю, и наоборот. Зачастую я скорее заинтересован в нематериальной форме мотивации. Для меня важно и интересно то, что я делаю.
Какие инновации в управлении персоналом будут внедряться в ближайшее время?
Мы даем возможность работать в любом городе, где есть офис компании. Мы вышли на международный рынок — в прошлом году открыли офисы во Львове и Люблине. Поэтому компания предоставляет опцию по переезду в любой офис — российский, украинский, польский. Если человек сидит на работе и ему надоел один и тот же вид из окна, никто не запрещает поехать, например, из Днепропетровска в Одессу, из Одессы — во Львов и поработать там 2-3 недели, чтобы почувствовать себя на новом месте, в новой обстановке.
Какой результат от таких перемещений?
Какой бы хорошей ни была компания, всегда есть риск, что человеку надоест обстановка. А у нас есть опция, которая этот риск снижает до минимума. Человек может поехать в другой офис, в другой город. В каждом офисе — свой микроклимат, но, тем не менее, это та же корпоративная культура и команда.
