Украинские предприниматели Александр Гудков и Андрей Живолович – одни из немногих, кто рискнул и запустил бизнес в кризис. В начале 2014 года партнеры открыли компанию Topes – сервис, который позволяет оптимизировать процесс закупок в крупной компании. Его услугами пользуются около 100 крупных компаний в пяти городах Украины. Летом компания Гудкова и Живоловича вышла на польский рынок и в ближайшее время откроет филиал в Казахстане. О том, как сделать проект, ради которого инвесторы выстроятся в очередь, что самое сложное при ведении бизнеса в Украине и как задобрить секретарш, нам рассказал один из основателей Topes Александр Гудков.
Кем вы мечтали стать, когда были маленьким?
Я точно помню, что я не хотел делать. Я не хотел просыпаться каждое утро и идти на работу. До 7 класса из-за своей лени я был двоечником, а потом пришлось доказать, что я что-то умею и знаю и с 7-ого по 11 класс стал круглым отличником. И вообще, я считаю, что опыт важнее знаний. Знания, которые негде применить, ничего не стоят.
Как вы познакомились с партнером Андреем Живоловичем?
Мы встретились полтора года назад в бизнес-лагере в Буковеле, где выступали в качестве спикеров. На тот момент оба занимались совершенно разными проектами. Я занимался проектом Gud food bars – устанавливал автоматы с обедами в крупных киевских IT и международных компаниях. А Живолович работал над сервисом подарочных сертификатов uGift. Мы познакомились, пообщались и где-то месяц думали над общим проектом.
Что сейчас с Gud food bars?
Я занимаюсь продажами и формированием общего виденья развития проекта, а операционной деятельностью занимается моя сестра. Сейчас в 60 киевских офисах стоят наши вендинговые машины, в которые ежедневно доставляется около 20 тыс. единиц продукции. Каждый месяц ставим три новых гастрономических вендинга со свежей продукцией.
Как вам удается совмещать два стартапа?
Тяжело. Ежедневно работаю с 7 до 22 часов. Сейчас мы с Topes выходим на рынок Казахстана. Учитывая разницу во времени, приходится работать с раннего утра.
Как родилась идея Topes? С чего все начиналось?
Я был поставщиком продуктов питания, а Живолович занимался сервисом подарочных сертификатов. Оба сервиса развивались в B2C, но мы пришли к тому, что в нашей ситуации выгодней работать в B2B, а не с конечным потребителем. И стали думать, какие еще у компании могут быть сложности в организации работы офисов. Ведь каждый из них заказывает много товаров. Это канцтовары, вода, ж/д и авиабилеты, бензин, услуги клининга и прочее. Мы начали узнавать, кто выполняет эту функцию, как это все работает, и как сделать так, чтобы мы были поставщиками большинства компаний Украины.
Выяснилось, что, как правило, есть от одного до пяти ответственных человек (административный директор, его помощник, менеджеры). И вся эта работа не структурирована и очень хаотична. Один человек может заказывать канцелярию, другой – принимать ее, третий – выписывать акты, четвертый – заключать договора. Юристы это рассматривают, бухгалтера получают счета. В конце месяца финансовый отдел сводит всю документацию воедино и смотрит, сколько куда было потрачено. Мы поняли, что в этом как раз и есть проблема. Очень сложно проконтролировать расходы. И тут у нас появилась идея создать автоматический инструмент, который бы упростил этот процесс. Мы придумали онлайн-сервис, объединяющий все товары и услуги, которыми пользуется компания, на виртуальном рабочем столе.
Как работает сервис сейчас?
Мы создали программное обеспечение для административного отдела компании, которое позволяет оптимизировать и автоматизировать все заказы. Мы подписываем договор, получаем оплату (стоимость пакетов составляет $99 и $198), а компания получает доступ к виртуальному рабочему столу и через него может заказывать все доступные товары и услуги. Не нужно связываться с каждым поставщиком отдельно. К тому же сервис дает возможность собирать заказы от всех сотрудников компании. Заказы подтверждаются ответственным человеком и передаются поставщикам. Сейчас в нашей системе есть около 130 поставщиков.
Кому в первую очередь вы стали предлагать свою услугу?
Изначально мы думали, что конечный потребитель нашего софта – это офис-менеджеры. Но потом поняли, что не они принимают решения и нужно обращаться к директорам компаний, управляющим. Сервис дает возможность контролировать или анализировать затраты. Теперь директор компании может устанавливать бюджет на офисные расходы и следить за его распределением. Поэтому сегодня все продажи осуществляются директорам компаний и топ-менеджерам.
Говорят, что вам пришлось пробиваться через заслон секретарей с помощью подкупа – шоколадок. Это правда?
Каждый поставщик в качестве комплимента компании старается предоставить бонус секретарям, будь то шоколадка или еще что-то. И мы решили, что нам нужно как-то это автоматизировать, потому что каждому офис-менеджеру шоколадки на постоянной основе не сможем привозить. Создали бонусную систему, которая дает возможность в режиме онлайн получать бонусы за все товары и услуги и в конце месяца обменивать их на подарочные сертификаты. Таким образом, мы «оцифровали» откат (смеется).
Сколько потребовалось средств на запуск компании и как они распределились?
На создание MVP (Minimum Viable Product - минимальный по функциональности продукт, который можно представить на рынке – прим. ред.) потребовалось около $15 тыс. Деньги пошли на разработку, найм сотрудников и организацию работы. Продукт, который мы сделали тогда, и продукт, который есть сейчас, совершенно разные.
Вы использовали заемные средства?
Нет, но когда проекту было полгода, нас нашел кипрский фонд и предложил партнерство. Переговоры были очень короткими. Они вдохновились нашей идеей, посмотрели финансовый план и приняли решение в течение недели. На данный момент вложено несколько сотен тысяч долларов. Условия стандартные – фонд получил акции компании.
Как складываются отношения с инвесторами?
Отлично. Мы делаем свое дело – они просматривают отчеты. Если нужно, обращаемся за советом или контактами.
Многие говорят, что стартапу не стоит на ранней стадии использовать средства инвесторов – это может уничтожить изначальную идею и привести к краху проекта.
Полностью согласен. Главная причина, по которой инвестиции, могут навредить проекту, это неправильное распределение средств. Все деньги должны быть направлены на увеличение продаж. 95% стартапов этого не понимают и тратят деньги на все подряд, кроме того, что нужно. Когда деньги заканчиваются, нет ни продаж, ни результата. Вот и весь секрет.
На каком этапе уже можно привлекать инвестиции?
В идеале – не привлекать вообще. Мы могли обойтись без внешний инвестиций и развиваться медленнее. Но выбрали экстенсивный рост с помощью спонсоров, потому что нам хочется быстрее и больше.
Мы запускались в самое тяжелое время. Было два пути – остановиться и ничего не делать, как, впрочем, многие и сделали, или двигаться дальше. Мы выбрали второе. В качестве клиентов мы определили компании, которые будут существовать и развиваться, несмотря на кризис. Это IT и международные компании. У нас уже был опыт общения с ними. Мы поставили себе цель – каждый месяц добавлять по 20 клиентов. Это нужно было, чтобы остаться на плаву и выжить. А инвестиции оказались серьезным подспорьем для развития.
Кто был первым клиентом?
Первыми клиентами были наши друзья. На них мы опробовали сервис. Первым серьезным клиентом стала мировая IT-компания Depositphotos. В ней работает больше 300 человек. С нее все и началось. Сейчас мы работаем с Japan Tobacco International, сетью Duty Free, Netpeak, AMAKO - у нас около 100 клиентов.
Когда вы только начинали, некоторые коллеги по рынку не воспринимали ваш проект всерьез? За этот год изменилось ли отношение к вам?
Мы создали и развили за год уникальный для Украины проект. Мы были уверены в нем на 100% с самого начала. А те, кто говорит, что это несерьезно, завидуют, наверное… (смеется).
Почему решили выходить именно на польский рынок? Какие еще варианты рассматривали?
Все рынки, где есть деньги. Еще летом мы были в Москве и Варшаве, проводили встречи и выбирали, на какой следующий рынок выходить. Остановились на Польше. В Москве мы провели много встреч, всем наш сервис очень нравился, но Россия – это больше про процесс, про отношения и автоматизировать продажи там очень тяжело. За неделю в Варшаве мы провели больше 50 встреч. Поняли, что польский рынок более гибкий, адекватный, понимает ценность автоматизации процессов. В Польше $198– это не такие существенные деньги, как в Украине.
С какими трудностями столкнулись в Польше?
Ментальность, подрядчики, переговоры, продажи. Все то же самое, что у нас. Большой разницы в работе нет. Но там есть открытость и скорость в принятии решений.
Нуждались ли вы в помощи менторов?
Да, всегда нуждались. Самым главным нашим ментором была и остается Катерина Костерева, СЕО Terrasoft. Она одна из тех, кто лучше всего разбирается в продажах в СНГ. Мы познакомились на конференции IDCЕЕ и напросились на встречу. Она очень сильно помогла на моменте построения бизнес-модели. Изначально мы зарабатывали на комиссии для поставщиков. Она нам провела тренинг и сказала: «Хватит продавать бесплатно, берите за это деньги». Мы все обдумали и изменили бизнес-модель, что было очень удачным решением.
В начале 2015 года вы хотели привлечь новые инвестиции для развития на международном рынке. Удалось ли это?
К нам обращается много фондов с предложениями. Сейчас мы этапе выбора, какие инвестиции привлекать. Есть пять горячих предложений. Большинство от польских компаний.
Как будете развивать проект в этом году?
Для нас приоритет подключить еще 100 компаний в Украине, которые остались, и первые 100 компаний в Казахстане. У нас там уже есть домен, заканчиваем юридическое оформление. С Казахстаном связываем самые перспективные планы.
Почему Казахстан?
Мы пробуем русскоговорящие рынки, потому что нам выгодно нанимать менеджеров по продажам в Украине. Ведь цена использования сервиса достаточно низкая по отношению к аналогам в других странах, и мы сможем продавать удаленно. Из русскоязычных стран Казахстан сейчас выглядит наиболее привлекательно, потому что там развивается бизнес и есть деньги.
Какие риски основные для вашего проекта?
Основные риски для нас – это украинский рынок, потому что ситуация непонятная. Мы, как IT-компания, нуждаемся в новых программистах, а их зарплата очень высока. Поэтому если получать выручку в гривнах, очень тяжело содержать качественных разработчиков. Мы делаем все, чтобы нивелировать риск, и для этого двигаемся на другие рынки.
Как повлиял курс доллара на развитие бизнеса? Сколько клиентов отложили подключение услуги?
Есть большая сложность в обновлении прайсов. Из-за колебаний курса поставщики вынуждены менять цены по несколько раз в день. Это добавляет большое количество операционной работы для нас. Плюс компании все меньше мыслят стратегически и думают, как оптимизировать процессы.
Сколько клиентов отложили подключение услуги?
В большинстве случаев компании, с которыми мы работаем, не зависят от курса доллара, потому что работают на западный рынок и получают выручку в долларах. А вот для поставщиков это сложный период. Они стараются как-то выживать. Останутся только самые сильные. А самые сильные – это крупные международные компании. Все мелкие, у которых не было никакого запаса прочности, уйдут с рынка.
