Пенко Динев больше 20 лет работает в IBM. Он променял собственный бизнес на труд в корпорации и говорит, что не жалеет, о сделанном выборе. Он возглавлял офис в Болгарии, Австрии, России, а последние шесть лет поднимает украинский офис. В его активе успешное выведение подразделений корпорации из кризиса. В одном из офисов сотрудники только на бесплатные обеды тратили по $1,5 млн в год и не хотели ехать в командировки, чтобы не упустить шанс поесть за счет компании. В эксклюзивном интервью IGate Пенко Динев, генеральный директор IBM Украина, рассказал о том, как сделать карьеру в корпорации, чем отличается нынешний кризис от предыдущего и как сделать компанию прибыльной.
Сколько лет вы работаете в IBM?
С 1994 года. До этого еще два года был партнером – моя компания Bulgarian Business Computers&Services была официальным представителем IBM. Потом корпорация выкупила мою компанию, и я стал генеральным директором IBM Болгария. Обычно происходит наоборот – наемные сотрудники запускают бизнес. А я из бизнесмена превратился в корпоративного служащего.
Не жалеете о том, что остались в корпорации?
Нет, наоборот. IBM – компания, обладающая видением будущего, она делает ставку на инновации и задает тон всему рынку. Мир постоянно меняется и нужно меняться вместе с ним, иначе мы просто отстанем. Был один случай, который продемонстрировал мне масштабность бизнеса IBM. В самом начале моей работы мы продали широкоформатный принтер для печати избирательных бюллетеней. Контракт подписали, но оказалось, что единственный завод, который производил эти агрегаты в Европе, закрылся. Мы привезли принтер из Аргентины самолетом – можете себе представить, сколько это стоило. В процессе установки выяснилось, что устройство не печатает на кириллице. Назревала конфликтная ситуация, но мы отправили запрос в систему взаимодействия инженеров корпорации. Запросы в этой системе получают около 100 тыс. человек и либо обязуются начать работу над проблемой, либо переадресовывают его дальше. Буквально через три часа нам ответил инженер из Финляндии. Он переслал нам микрокод, наши инженеры сохранили его на дискете и перепрошили принтер. Именно тогда я понял, что корпорация дает огромную синергию. И этим она подкупает меня до сих пор.
А какие недостатки?
Я не вижу серьезных недостатков, иначе перешел бы на другую работу. Преимущества точно превалируют. Конечно, как и любая другая большая корпорация, IBM неповоротлива. В ней многие процессы идут медленно, а управление достаточно сложное. Но это легко объяснить – еще никто не придумал другого способа управления гигантами, кроме как запустить одинаковые бизнес-процессы во всей структуре и строго придерживаться правил.
Вы возглавляли офис IBM Россия. Какие задачи стояли перед вами?
Их было три: привести офис в соответствие стандартам корпорации, вывести его в прибыль и вырастить таланты.
Как вы их решали?
Слона нужно есть по кускам. Сначала я посмотрел, где теряются деньги. На самом деле, управлять бизнесом просто – нужно либо уменьшить расходы, либо зарабатывать больше. Главное, чтобы в строчке «Итого» финансового баланса была плюсовая сумма. В компании было очень много непроизводительных расходов. Коллектив состоял из 500 человек, который включал большой процент административного персонала. Оказалось, что 180 сотрудников вполне достаточно для поддержки деятельности всей компании, не уменьшая при этом результативность. Вторая задача состояла в том, чтобы устранить нарушения. Мы стали внедрять общие процессы и согласование всех действий на нескольких этапах, что помогло минимизировать возможные нарушения. Конечно, мне пришлось найти единомышленников, которые помогли мне внедрить новшества. Без них ничего бы не получилось. Можно было бы попробовать насадить нововведения силой, но тем и отличается менеджер от лидера – лидером никто не может назначить, кроме сотрудников.
Как удалось получить признание подчиненных?
Логически обосновывал все нововведения и объяснял смысл своих действий. Третья задача вытекает из предыдущих. Я искал тех, кто способен на большее. Важно для начала понять мотивацию: для кого-то это деньги, для кого-то карьера, для кого-то совершенствование себя как специалиста в узкой области. Вообще, нехватка лидеров – серьезная проблема в СНГ. Большинство топ-менеджеров переходят из корпорации в корпорацию, совершая зарплатный виток. А притока новых кадров нет. Мне удалось вырастить несколько новых управленцев. Именно они составляют сейчас топ-менеджмент российского офиса. После того, как я выполнил поставленные задачи, пять лет работал в Вене (штаб-квартире Восточной Европы), а затем перешел в украинское представительство.
Сколько лет вы в Украине?
Уже шестой год. Я застал оба кризиса. Кризис в 2008 году не был таким масштабным и всеобъемлющим. Скорее, тренировка или бета-версия. Сейчас все иначе. После первого кризиса, украинский IT-рынок стал очень быстро восстанавливаться. Просто не было других факторов, кроме девальвации. Сейчас рынок упал в среднем на 50%, в зависимости от сектора. Относительно неплохо чувствует себя только рынок аутсорсинга, а вот системная интеграция провалилась достаточно сильно. Не очень большое падение и на рынке бытовой техники и электроники – люди все равно покупают эти товары, хотя бы для того, чтобы не терять деньги. Наш же рынок корпоративных систем будет восстанавливаться долго. Крупный бизнес потерял активы в Крыму и на Донбассе, поэтому ему сейчас не до IT.
Как IBM диверсифицирует источники доходов?
Мы начали решать проблемы еще до их появления. В 2009 году стали развивать сервисное подразделение – берем на себя управление всей IT‑инфраструктурой заказчика. Самый известный контракт мы подписали с «УкрСоцБанком», который сейчас входит в группу UniCredit. Но перед этим было еще соглашение с «Правекс-Банком» и несколькими крупными ритейлерами и банками.
Есть клиенты из агросектора?
Очень мало. Этот сегмент очень не насыщен технологиями. У них другие насущные вопросы – сбор урожая, закупка семян, логистика. Им просто не хватает средств на то, чтобы выделять их на оптимизацию затрат и автоматизацию производства. Так же, как «Укрзализниця» - ей важнее купить новый состав или отремонтировать вагоны, чем оптимизировать ИТ-инфраструктуру.
Компания заключила новые контракты в этом году?
Да, достаточно для того, чтобы оставаться в плюсе. Контрактов по количеству столько же, сколько в прошлом году, но по сумме они меньше. Причина в том, что транзакционный сектор сильно пострадал. Кроме того, гривна обрушилась более, чем в два раза, поэтому заранее оговоренных бюджетов просто не хватает на те объемы товаров и услуг, которые можно было позволить себе до девальвации. Также заморозились все государственные заказы, которые должны были появиться в портфолио.
Александр Кардаков рассказывал, что с ним государство до сих пор не рассчиталось по некоторым контрактам.
Да, у нас тоже есть такие заказы. Но у нас не больше рычагов влияния, чем у других игроков.
А лоббирование на международном уровне?
Наша компания не занимается лоббированием в том смысле, в каком его понимают у нас. Я, как представитель IBM, являюсь членом «Американской торговой палаты». Но можно ли это назвать лоббированием? Наша компания очень внимательно и бережно относится к своей репутации, поэтому мы не делаем того, что может повредить нам.
А то, что может помочь? Например, благотворительность
В других странах присутствия у нас есть разные проекты в области корпоративной социальной ответственности. В Украине – нет. Мы в первую очередь заботимся о сотрудниках нашего офиса в Украине и их семьях. Мы выделили немало средств на то, чтобы перевезти сотрудников с оккупированных территорий и обеспечить их «подъемными» на первое время. Мы никого не уволили, несмотря на то, что бизнес просел. Благо, мы до сих пор держимся «на плаву».
Конечно, бывают проекты, которые инициируются коллективом, но это личная инициатива моих сотрудников, а не корпорации. Сложно заниматься благотворительностью, когда с трудом можешь позволить себе расширить штат или повысить зарплаты
Кому вы подчиняетесь?
IBM Украина – часть региона Россия и СНГ – так сложилось исторически. Тем не менее, мы также активно взаимодействую со штаб-квартирой стран региона Центральной и Восточной Европы в Праге. С российским офисом у нас вполне адекватное взаимодействие.
Бывают проекты в IBM, когда консолидируются специалисты из разных стран?
Постоянно. Сейчас у нас работает два поляка, аргентинец, испанец, француз, литовец. Их приглашают под конкретные проекты. Украинцы тоже ездят в другие офисы. У нас есть инженеры с уникальными знаниями. Они очень востребованы.
Как сделать карьеру в корпорации?
Наверное, точного рецепта нет. Но есть две вещи. Первая – человек должен постоянно развиваться. У наших сотрудников есть персональный план развития. Корпорация мотивирует людей учиться. Я прошел уже почти все курсы. Вторая – понять, как работает компания, и вписаться в ее процессы.
Говорят, что корпоративная культура в вашей компании достаточно сложная и иногда демотивирует.
Иногда бывают ситуации, когда сотрудники горят от восторга, что придумали новый проект или способ сокращения издержек или еще что-то, но не могут его внедрить из-за бюрократических процедур. Это демотивирует. Но в таких ситуациях нужно помнить, что умный в гору не пойдет. Мудрость состоит в том, что найти способ преодоления проблем. Факт, что корпорация успешно работает уже более 100 лет, свидетельствует о том, что правильные решения можно продвинуть. Меня восхищает то, что IBM действует как саморегулирующийся механизм, отметая все и всех лишних. У нас есть целые отделы, которые отвечают за стратегию и понимают, в каком направлении стоит двигаться.
В IBM есть корпоративные тайны?
Есть. Но если я расскажу какие, они перестанут быть тайнами.
О чем вы мечтаете?
Хочется работать два-три дня в неделю и сделать так, чтобы офис не требовал моего присутствия. А потом, буду писать учебник по МВА – краткое изложения всего, что нужно топ-менеджерам для эффективного управления компанией.
