Максим Агеев строит компанию De Novo уже почти семь лет. Компания запустилась в разгар кризиса 2008 года, когда мало кому было дело до хранения данных в облаках или аренды дополнительных мест в центрах обработки данных. Но Агеев не сдавался и продолжал вести переговоры с клиентами, которые зачастую даже не понимали, о каких услугах идет речь. Но у генерального директора De Novo большой опыт в бизнесе. Особенно в продажах непонятных товаров. Еще в 1990-х он торговал источниками бесперебойного питания, когда у многих даже компьютеров не было и за семь лет вырос из менеджера по продажам в акционера «Квазар-Микро». О том, почему нельзя мотивировать деньгами, стоит ли врать на собеседовании и как построить успешную компанию в кризис, генеральный директор De Novo рассказал в интервью IGate.
Каким было ваше детство?
Я родился в Ровно и до 12 лет прожил в этом городе. Меня отдали в специализированную английскую школу, где мы с первого класса слушали Beatles, а позже читали Фенимора Купера в оригинале. Тогда, в 1970-х, английский был «окном в Европу». Ровно был ближе к границе и многие ловили западные радиостанции, читали зарубежные журналы, если их кто-то привозил. Это была маленькая форточка в несоветский мир. Затем родители переехали в Киев и меня отдали в математическую школу. Мне было крайне сложно адаптироваться – я никогда не занимался математикой в таких объемах. Но в итоге, я получил хорошую базу – она пригодилась, когда меня перевели в новую школу. Родители переехали в Вышгород, и я пошел в обычную школу. Она была настолько переполнена, что отцу пришлось дать взятку – бочку краски – чтобы меня приняли.
Так что, я успел побыть гуманитарием и математиком и лет до 18 считал, что мне ближе точные науки. Но, уже учась в КПИ на приборостроительном факультете, понял, что это не так (улыбается – ред.).
Но математика пригодилась - она максимально структурирует мозг и дает умение много работать – часами решать огромное количество уравнений и задач.
Эти умения были востребованы, когда вы уже занимались бизнесом?
Я крайне неусидчив и очень плохо переношу любой монотонный труд. Когда надо было неделями что-то делать, я всегда заставлял себя. И в бизнесе мне это никак не помогло. Я часто вспоминаю, когда пришел в «Квазар-Микро», на первом этапе это был просто «работоголизм». У нас был один выходной, и то не всегда. И я считал, что это нормально. Вообще, все вокруг меня считали, что это нормально. Так мы прожили несколько лет. И, когда в какой-то момент это прекратилось, я не мог придумать, чем мне заняться в субботу, кроме работы. Был такой энтузиазм.
Чем вы занимались до «Квазар-Микро»?
Еще во время учебы в КПИ я три года проработал санитаром в Павловской больнице, в отделении остроалкогольного психоза. Это была собачья работа, но за нее неплохо платили. Затем, уже в 1990-х я устроился в турфирму и организовывал шоп-туры.
Для «челноков»?
Да. Нужно было организовывать автобусы, прохождение через границу, поселение. С тех пор я с огромным уважением отношусь к челнокам. Эти люди одели и накормили не только себя, а весь народ. Бывшие инженеры, врачи и педагоги, которые на своем горбу таскали грузы, мучились с бандитами на базарах, с таможенниками, пограничниками. Они сделали первый вклад в предпринимательство. Я, например, не мог себя заставить этим заниматься. Боялся, что знакомые увидят меня на базаре и не мог себя преодолеть. Зато побывал за границей: Румыния, Болгария, Польша – приграничные маленькие поселки.
Раньше присутствовал контраст между советским человеком и иностранцем. А что сейчас? В чем разность между нами?
Если говорить о нас как о славянах, то мы достаточно разболтанная нация. Мы мало дисциплинированы, малопродуктивны. У нас присутствует презрение к законам, любовь к жизни «по понятиям». Мы всё время смеемся над иностранцами, которые никогда не перейдут дорогу на красный свет, даже если улица пустая. Ну, глупо же, правда? А они стоят. Когда-то высокопоставленный менеджер Philips сказал одну фразу: «Наши страны отличаются друг от друга тем, что у вас почти каждый знает, как отремонтировать телевизор, а у нас почти каждый знает, как его продать». Это многое объясняет. Дух предпринимательства, чувство свободы и ответственности у них достаточно высоки. У нас зачастую, это патернализм. Я всегда удивляюсь тому, что у нашей молодежи присутствует патернализм. Ладно еще у более старшего поколения, но у молодых… Масса людей в нашей стране безответственны. Не хотят посмотреть правде в глаза и признаться хотя бы себе, что не умеют. Работают хуже, чем китайцы или индусы, но жить хотят лучше, чем немцы.
В 1993 году все шли торговать и только единицы искали работу на производственных предприятиях. Почему вы пошли в «Квазар-Микро»?
Я попал туда абсолютно случайно. Когда нас выпускали из КПИ, вежливо попросили подписать бумагу о том, что мы не имеем претензий по поводу трудоустройства. Кафедра у нас была военная, поэтому работать могли устроить только на военное производство. Я подписал эту расписку с легкостью. Тогда была гиперинфляция. Всё падало и рушилось. Деньги сгорали. Сейчас, кстати, у нас похожая ситуация.
Мой друг детства посоветовал устроиться к ним в «Квазар-Микро». А у меня абсолютно тогда не было представления ни о компьютерах, ни о технологиях. Он сказал, что я быстро разберусь, и ничего страшного нет. И стал готовить к собеседованию, давал какие-то компьютерные спецификации. Я ничего не мог понять.
На собеседовании я сказал, что всё знаю и где-то дерзко врал (смеется – ред.). Мой потенциальный руководитель долго молчал, потом сказал: «Ты хорошо говоришь, пойдешь в продавцы». Мне было абсолютно всё равно. Я очень хотел попасть на работу в частную компанию с компьютерами. Это тогда было просто феерично. Я был готов там и бесплатно работать.
Но вам же что-то платили?
Когда я получил первую зарплату - $15, это просто перевернуло мой мир. Я даже не думал, что бывает такая уйма денег. Моя мама, которая работала в министерстве энергетики, тогда же получила деньги за выслугу лет и обменяла эту кучу купонов на $5. Я проработал в компании 15 лет и это был очень интересный отрезок моей жизни.
Вы говорили, что в начале, вы все работали с большим энтузиазмом. Какую роль в этом играл Уткин? Как с ним работается?
Его достижением и самым правильным шагом было то, что он давал огромный люфт свободы. Я делал, что хотел и однажды даже выбросил на ветер $150 тыс.
Как это произошло?
Я заказал огромную поставку источников бесперебойного питания самолетом – 15 тонн. Склад был завален. Продать это было невозможно. Компания попала, и в это время у меня в первый раз спросили, чем я тут занимаюсь? Я там, конечно, как-то объяснялся, отрабатывал, какие-то убытки были. Но в общем, это был период свободы, когда я сам подписывал все договора, ставил цены, занимался маркетингом. То есть меня, конечно, кто-то контролировал, но как это было – я не помню.
Тогда же я первый раз поехал в цивилизованную заграницу – в Париж. На то время командировочные составляли $40 в день. Мне выдали годовую заплату или даже за полтора года. Вы когда-нибудь получали заплату за полтора года? Я, например, никогда (улыбается – ред.). На меня Париж произвел большое впечатление.
Вы долго были рядовым сотрудником?
Продажником я был очень короткий период времени, через два года уже стал директором департамента, а в 2000 году, через семь лет после прихода в «Квазар-Микро» – вице-президентом компании.
У вас была доля?
Я стал акционером «Квазар-Микро», по-моему, в 2002 году. В 2004 году начался наш «великий поход» на Москву, когда был продан контрольный пакет акций АФК «Система». Четыре года я отработал в Москве, практически живя в самолете. В 2008 году была продана вторая часть акций (49%), и я тогда уволился. И это было лучшее эмоциональное состояние в моей жизни.
Почему?
Знаете, я за четыре года так и не смог привыкнуть к Москве. Это очень тяжелый город. Я, когда уехал, испытал колоссальное удовольствие. Когда грохнулся на свой киевский диван и понял, что мне завтра не надо садиться в самолет и улетать в Москву, я был счастлив.
Сколько получили после продажи 49% акций компании? Стали ли вы после этого миллионером?
Не миллионером, но что-то типа того. Всё было вложено в новую компанию KM Core. Поэтому номинально деньги числятся в каких-то табличках. В 2008 году я не знал, что делать с этими деньгами. Как частное лицо, я достаточно скушен. У меня Ламборджини нет, остров не нужен, в казино я не играю.
А на что тратите деньги?
В быту я скучнейший. Книги, путешествия, но не могу сказать, что целенаправленно на что-то трачу деньги.
Как вы создавали De Novo?
После увольнения лежал на диване, спал, ел, ходил в спортзал. И достаточно быстро, наверное, недели через две понял, что всё – отдохнул, отоспался. Тогда была группа людей в «Квазар-Микро», которые хотели сделать свою компанию. Я купил всем путевки в Египет в марте 2008 года на неделю. И мы все сидели, не выходили из номера и проектировали компанию. Через неделю мы вернулись оттуда с толстенным набором всяких концепций и расчетов. Сейчас мне кажется, что это просто детский сад.
Но сработало же?
Да, но в то время мы, здоровые лбы, играли в такую, немного детскую, игру – придумать компанию своей мечты. Мы огромное количество времени потратили на разговоры. Начали говорить в марте, закончили в сентябре. Я осознанно не спешил с запуском компании. Мне казалось, что нужно проговорить всё: аспекты нашей жизнедеятельности, корпоративную культуру. 16 сентября 2008 года мы объявили об открытии нашей компании. А 17 сентября правительство объявило о том, что в Украину пришел кризис. По ощущениям это, как налететь на бетонную стену в темноте. Рухнул рынок, произошел обвал гривны и начался кризис. Вот в таком состоянии мы и находимся вот уже 7 лет.
Но последний год был успешным, ведь компания De Novo заключила много контрактов.
Да, он был лучше предыдущих. Компания стала активно расти и вышла в прибыль.
А что изменилось для вас в управлении компанией?
По размеру и размаху событий прошлый год был тяжелым, мы не понимали, что будет впереди, но была надежда. В январе еще никто не знал, что будут стрелять на Майдане, что в марте будет в Крыму, а теперь мы всё знаем. Уже всё состоялось. Уже есть война, разрушение экономики. Это уже совсем другое состояние. Потенциальный инвестор, с которым мы ведем переговоры, попросил составить пятилетний план развития компании. Я который день сажусь за эту задачу и понимаю, что не могу ее выполнить – слишком все неопределенно. Но понимаю, что построить надо, иначе никто денег не даст.
Операторский бизнес требует очень больших капитальных вложений. Облако требует постоянных огромных вложений. Мы только сейчас, в первом квартале, несмотря на весь этот кошмар, вкладываем около $400 тыс. на закупку оборудования и на второй квартал у нас такие же планы. То есть всегда нужны деньги.
Дай Бог, чтобы мы пережили все происходящее в стране. Хотя, я полон мрачных мыслей, потому что, весь мой опыт (22 года) говорит о том, что экономика так работать не может. То есть заниматься бизнесом, постоянно подгребая убытки, невозможно. Выгоднее закрыться. Спрятать деньги, закопать, сидеть ждать или уехать из страны.
Почему не уезжаете?
Не хочу. Что я там буду делать? Я считаю, что каждый человек должен жить дома. Ездить, путешествовать нужно, но жить надо дома. Мало зарабатывать я могу и здесь (смеется – ред.). А много зарабатывать там уже не представляется возможности. Потому что за границей не очень большой спрос на опытных менеджеров. На программистов – да, на инженеров – да. Да и вообще, дом у человека - он один, как и родина.
По каким менеджерским правилам вы работаете?
Во-первых, я коллективное животное и не умею работать в одиночку. Сразу впадаю в спячку. Поэтому у нас семь директоров, с которыми я всегда буду что-то обсуждать. И я надеюсь, что директора это видят и ценят. Во-вторых – я склонен к демократично-разболтанному методу управления. Я считаю, без свободы на работе, я бы никогда не состоялся, поэтому даю свободу и своим сотрудникам. Чаще стараюсь человека убедить, чем приказать. Нужно убедить людей отдавать на работе свою энергию, а просто так её отдавать не хотят. Поэтому на разговоры в компании тратится достаточно много времени. Третье – деньги. Для меня это как спорт. Меня развитие компании интересует больше, чем моя зарплата. И своим директорам я объяснил, что видел, что происходит в компании, когда люди мотивированы только на деньги. Они разъедают компанию изнутри, как черви яблоко. Поэтому я и сказал своим партнерам, что мотивировать деньгами я не буду, нужно развивать компанию. Кто согласен – оставайтесь, кто нет – до свидания. Судя по тому, что все остались, люди, может и хотели бы получать зарплату больше, но в общем они понимают смысл моих слов.
А какие управленческие ошибки совершали?
Я регулярно ловлю себя на одной и той же. Не могу принять быстрое неприятное решение, когда, весь опыт говорит о том, что надо расставаться – с человеком, с бизнесом, с какой-то идеей. Но каждый раз сажусь и думаю: может что-то изменится, надо еще дать шанс. И каждый раз понимаю, что зря медлил. И ожидание обошлось в $100-200 тыс. Кроме того, я плохой бегун на короткие расстояния. И наши иностранные инвесторы дали нам возможность разбегаться, спотыкаться, падать и опять подниматься. Именно поэтому мы сейчас впереди всех. И потом, я не умею работать, когда я не вижу впереди туннеля – мне всегда нужна перспектива и определенность впереди.
Чего вы не достигли, но очень хотелось бы достичь?
Не научился профессионально играть на гитаре. Но я не жалею о прошлом. И не люблю рефлексировать по этому поводу. Прошлое, оно остается где-то внутри у тебя, меня интересует настоящее и будущее. И будущее больше настоящего. В общем и целом, я ни о чем не жалею. Удалось поработать в отличной компании, создать еще одну компанию, что получилось тоже очень неплохо. И атмосфера в моей компании мне нравится.
