«Инком» - один из старейших в Украине системных интеграторов. Несмотря на периодические слухи о том, что компания вот-вот закроется, ей удается оставаться на плаву и развиваться. 44-летний Александр Федченко посвятил «Инкому» почти всю сознательную жизнь – он начал работать с основателем компании Александром Кардаковым еще в 1994 году, когда был студентом КПИ. За 18 лет он вырос из менеджера до председателя Набсовета и не мыслит себя вне «Инкома». О том, как пережить кризисы и конфликты, как принимать жесткие менеджерские решения и почему Федченко не будет создавать собственный стартап, топ-менеджер рассказал в интервью IGate.
Чем отличается нынешний кризис от того, что происходило в 2008 году?
Тогда это была всего лишь легкая встряска. Ощущения были такие – «Инком», как большая машина, резко тормозящая на большой скорости. Мы потеряли пару миллионов долларов из-за курса, приходилось сдавать обратно оборудование вендорам. Но в 2009 году у нашей компании была достаточная финансовая «подушка». Сейчас проблемы отличаются кардинально по временным показателям падения, то есть экономика падает уже больше года, притом достаточно резко и жестко. На рынке в целом ухудшилась ситуация, много банков и компаний обанкротились, у многих большие проблемы с «живыми» деньгами. Трехкратное падение курса доллара за год – очень критично для импортеров. В 2008 году гривна упала «всего» на 60%.
Кризис 2014 года практически свёл на нет возможность долгосрочного планирования. С марта 2014-го мы заглядываем максимум на 2-3 месяца вперед, и иногда даже самые пессимистические прогнозы не сбываются. Еще летом прошлого года ожидалось, что 2014 год будет провальным, но уже в 2015-м мы вернемся к росту экономики. Сейчас на это рассчитывают только в 2017-м. Проекты системных интеграторов – это стратегическая инвестиция. Бизнес таких компаний очень зависим от ВВП. Даже небольшое падение этого показателя приводит к резкому падению рынка. И наоборот.
Крупному бизнесу сейчас сложнее или легче выживать?
Сейчас я вижу, что проще небольшим игрокам: как минимум управлять издержками, оптимизировать расходы проще компаниям, состоящим из десятков сотрудников, а не сотен. Взять даже то же планирование. В марте мне в любом случае нужно составить планы и бюджеты на год (финансовый год в «Инком» начинается 1 апреля) – все департаменты должны знать, свои задачи и цели и как им взаимодействовать.
Сейчас интересней работать? Все-таки каждый день новые вызовы.
Знаете, мне работать было интересно всегда (улыбается – ред.). Каждый этап развития компании – сопровождается ли он ростом или падением – это своеобразные вызовы. И преодолевать их – это драйв. Даже сейчас я получаю для себя новый опыт. В Украине никогда нельзя было работать расслаблено, по крайней мере, в IТ-бизнесе.
Из-за постоянных падений экономики?
Не только. Ведь резкий рост – почти такой же стресс для бизнеса, как и резкое падение. Я помню, как в 2001-2008 гг. мы столкнулись с определёнными сложностями из-за резкого роста – постоянно не хватало квалифицированных кадров. Были деньги и проекты, но найти тех, кто смог бы их выполнять было сложно. Мы отправляли целые группы людей в МИМ на обучение, создавали внутри компании образовательные программы для менеджеров. В кризис на рынке много людей, которые обладают нужными знаниями и навыками, но у компаний нет денежного ресурса, чтобы их нанять.
Тем более, что не все понимают, что в стране кризис и докризисных зарплат не будет.
Я с этим столкнулся в 2009-м. Этот период был своеобразным психологическим тренингом, школой, повысившей стрессоустойчивость в разы. Принятие непопулярных решений и разъяснения по ним, постоянные коммуникации с людьми – через всё это мы проходили. Тогда многие сотрудники не могли понять, очень эмоционально реагировали на те или иные действия со стороны топ-менеджмента. Но эти шаги были крайне необходимы для выживания бизнеса в целом. Это был сложный период, много жалоб от сотрудников на наличие кредитов на машины и квартиры в долларах т.д.
Что вы им отвечали?
В какой-то момент я переключился с режима сочувствия каждому в режим обсуждения с сотрудниками объективной ситуации, которая складывалась в компании. Отвечал, что могу оперировать только тем, что готов платить бизнес и что платят на рынке. По-человечески я их понимал, но у меня были ограничения – я же не платил из своего кармана, а распоряжался финансами компании.
Многих потеряли из-за такого подхода?
Были люди, которые ушли, но не ключевые.
Ваша зарплата в тот период как-то изменилась?
Было падение по доходам, но мы быстро вышли из кризиса, и я этого существенно не почувствовал. В 2009 году мы зафиксировали в компании зарплату по курсу 6 грн. за доллар. Уже через год она подтянулась к 8 грн. за доллар. Но c 2009 мы перестали привязывать заработную плату к иностранной валюте.
Как часто приходится принимать жесткие менеджерские решения?
Сейчас такие ситуации возникают довольно часто. Когда ты оптимизируешь расходы и говоришь людям, что придется оставаться в рамках нового бюджета – это означает, что придется кого-то уволить. Например, приходят ко мне менеджеры и говорят, что инженеры компании уезжают в другую страну из-за падения их доходов. Так они пытаются переложить на меня свои обязательства и ответственность по управлению людьми. В ответ, я предлагаю найти способ сократить ненужные траты и повысить зарплату нужным сотрудникам. Очень часто менеджерам не нравится нести ответственность за подобные решения.
Постоянные конфликты провоцируют стрессы. Как с ними справляетесь?
Врачи говорят, что наступает момент, когда человек просто не чувствует стресс, перестаёт эмоционально переживать внутри себя какие-то конфликты. У него может быть повышено давление или изменен химический состав крови, но он этого не чувствует. Наверное, я отношусь к таким людям и мой болевой порог в этом аспекте сильно увеличен (улыбается – ред.).
Вы работаете в «Инкоме» уже 18 лет, если не считать короткого перерыва. Как можно так долго продержаться в одной компании?
Я же все время был на разных позициях. Раньше много ездил по Украине, когда строил филиальную структуру. Став президентом компании, стал ездить меньше. Последние два года значительную часть времени провожу в Киеве. С одной стороны, нужно давать возможность кадрам развиваться и принимать самостоятельные решения, поэтому делегировал некоторые полномочия. С другой – когда бизнес уже развился, ты как будто находишься в «башне из слоновой кости» и занимаешься только стратегией, можешь оторваться от реального бизнеса. Поэтому я стараюсь чаще выезжать и встречаться с клиентами, вендорами. А во время кризиса, постоянных встрясок, года пролетают настолько быстро, что не успеваешь их заметить. Не только события в компании, но и происходящее в стране влияют на восприятие времени.
В чём стараетесь быть примером для подчиненных?
Да, например, сейчас я чаще сам езжу за рулем, практически не пользуюсь услугами водителя – показываю пример другим менеджерам. Тем самым, в компании почти отказались от служебных машин, персональных водителей.
Мне также нравится, когда менеджер знает своих подчиненных и постоянно с ними общается. С командой топ-менеджеров я часто провожу тимбилдинговые мероприятия. Поскольку я создавал филиальную структуру, это было жизненно необходимо. Мы постоянно встречались и много общались. И я стараюсь, чтобы топ-менеджеры перенимали у меня эти подходы – также общались со своими подчиненными, знали их настроение, чем живёт их команда, что её беспокоит и так далее.
Я знаю, что вы поменяли стиль управления и общения с подчиненными, когда стали президентом «Инком». Что конкретно изменилось?
Сейчас я стал больше внимания уделять организации своего рабочего времени. Раньше ко мне мог зайти любой сотрудник – пообщаться, предложить идею или просто поприветствовать и поболтать. Когда я стал президентом, понял, что все эти дружеские разговоры в течение дня приводят к тому, что подчиненные в 18.00 уходят домой, а я засиживаюсь до 23-24 часов. И ввел обязательную запись на встречи. Это увеличило мою продуктивность. А идей меньше не стало.
Расскажите о переломном моменте, когда сработала ваша бизнес-интуиция.
Таких было много, всех и не вспомнишь. Например, в 2009 году у нас было на балансе определённое количество гривен – 50-60 млн. И мы с финансовым директором сели подсчитывать с них убытки – они к нам зашли по курсу 5-6 грн. за доллар, а потом курс резко вырос до 10 грн. И нам нужно было их конвертировать и переводить в валюту, чтобы рассчитываться с поставщиками. Тогда я решил, что мы положим деньги на гривневый депозит под достаточно хорошие проценты – в то время это были 40% годовых. И через пару месяцев мы отлично заработали – курс упал до 8 грн., а мы получили проценты и поменяли деньги по нормальному курсу. До 2008-го многих можно было назвать успешными топ-менеджерами – в целом были благоприятные условия для роста бизнеса, денег на рынке было достаточно. А вот эффективное управление во время или после кризиса – это уже другой вопрос.
Что помогло выстоять вам?
Был запас прочности, и мы очень вовремя приняли жесткие решения по сокращению расходов и оптимизации капитала компании. К тому же на рынке бытует мнение, что «Инком» – такая машина, в которую сколько ракет не выпусти, она продолжит движение. Но, как и у многих больших компаний, у нас есть трудности. Поскольку мы строим компанию в долгосрочной перспективе, у нас есть возможность их преодолеть. Я до сих пор считаю, что в «Инком» многие процессы могут быть улучшены, быть эффективнее. Есть, над чем поработать. Изменения мы внедряем достаточно успешно, и это помогает нам выстоять.
Кто ваш бенчмарк в бизнесе?
Сложно сказать, на каждой стадии развития были разные интересующие меня персоны, их опыт и практика. Я насторожено отношусь к вопросам о кумирах и эталонах. Я впитываю опыт и образцы принятия решений, но никого не копирую. В начале нулевых я читал огромное количество книг о топ-менеджерах. И из каждой что-то черпал. На меня большое влияние оказала история компании General Electric. На ее основе я вывел ряд идей, представил их Кардакову и вскоре он назначил меня директором системного интегратора. С тех пор «Инком» стал развиваться как системный бизнес.
Кардаков тоже на вас повлиял?
Несомненно. Я старался перенимать все лучшие его качества (смеется – ред.).
Вы скорее человек действия или человек раздумий?
Я – человек действия, но не импульсивного! Любым действиям должны предшествовать раздумья, обсуждения, осмысление. Но, если выверенное решение после всего этого принято, приступаю к делу и стараюсь не сходить с намеченного пути. Для меня важен результат.
Не жалеете о том, чего не сделали?
Не припомню каких-то ярких, показательных случаев. Может быть в тактических вопросах – проходит время, и я вспоминаю, что, если бы тогда сделал тот или иной шаг, то сейчас чего-то можно было бы избежать. Но не так, чтобы об этом стоило жалеть.
Вас часто посещают мысли о том, чтобы круто изменить свою жизнь?
Не думал об этом. Если говорить о рабочем аспекте, о моём сотрудничестве с «Инком», то только в рамках этой компании у меня были крутые изменения, которые не позволяли работе здесь надоесть или наскучить. Это как спорт – крайне сложно отказаться от привычного ритма жизни.
Мне часто задают вопрос – не хотел бы я организовать стартап. У меня их было достаточно, ведь и внутри компании ты можешь генерировать идеи и создание, построение каждого нового направления или филиала – это и есть не что иное, как стартап.
Вам часто предлагают сменить работу?
Раньше часто, сейчас редко. Я мог пообщаться с рекрутёрами для оценки ситуации на рынке, но предложение «Инком» никто не смог перебить (улыбается – ред.).
Вы предприниматель или менеджер?
Скорее второе – я строю системный бизнес. Причем, мне постоянно хочется улучшений – от этого страдают подчиненные. Я борюсь с перфекционизмом, но пока безуспешно (смеется – ред.).
Что вы посоветуете бизнесменам, которые хотят пережить кризис?
Не очень люблю давать советы, потому что кому-то они могут принести пользу, а кому-то – навредить. Ты даёшь советы, исходя из личного опыта, а как можно свой опыт перевести на другую ситуацию?
Если говорить о каких-то универсальных советах, то, скорее всего, они будут такими. В кризис более тонко управляйте активами компании, т.е. с максимальной эффективностью, постоянно проводите мониторинг финансово-экономического состояния компании. Второй совет – если кризис угрожает устойчивости компании, управленец должен отключиться от эмоций и думать о спасении ключевых, важных для бизнеса, а не абсолютно всех направлений. Это сложно, но необходимо. Важно довести, сохранить компанию до того момента, откуда начнется рост. Еще один совет – не прекращать думать о перспективах и не сосредотачиваться только на сокращении расходов – ищите новые идеи и эффективные решения. После каждого кризиса наступает бурный рост (улыбается – ред.).
