Полтора года назад о Давиде Арахамии за пределами Николаева знало всего несколько десятков человек – партнеры по бизнесу, коллеги-айтишники, клиенты. Сейчас он уполномоченный министра обороны Украины по вопросам закупок, советник министра обороны и награжден орденом «За заслуги» 3 степени. Как обычный руководитель украинского офиса американской компании Template Monster стал одним из самых известных IT-волонтеров в стране, зачем Украине технологические инновации в военной сфере и как привязать айтишников к работе, читайте в эксклюзивном интервью IGate.
Как вы стали айтишником?
Это долгая история. Я заканчивал Европейский университет менеджмента и бизнеса, факультет финансов. Чтобы платить за учебу, подрабатывал в международной консалтинговой компании. У нее был проект помощи украинским предприятиям по переходу на европейский уровень работы – иностранные специалисты занимались обучением украинских консультантов.
Как вы туда устроились?
Случайно. Компания проводила первый тренинг в Украине с участием международного эксперта в нашем университете. Ректор договорился, что в обмен на бесплатное помещение, двум лучшим студентам можно будет присутствовать на мероприятии. Одним из них был я (улыбается – ред.). Я общался с гостями, задавал вопросы и сумел заинтересовать организаторов. Они взяли меня на должность младшего эксперта. Так я стал совмещать учебу и две работы – еще подрабатывал в институте – отвечал за компьютерный класс. Работа в консалтинговой компании стала серьезной школой – организаторы не жалели денег и почти каждую неделю привозили новых экспертов. Я прослушал массу тренингов по оптимизации бизнеса, реструктуризации и т.д. В итоге я стал писать отчеты за всех экспертов – настолько знал все тренинги. Получал за это «почетные» 40 евро. Но однажды я увидел, сколько получает эксперт, за которого я пишу отчеты. Ровно в 10 раз больше. Причем эти 400 евро он получал в день. Я решил, что с такой несправедливостью не стоит мириться и пошел к нему на серьезный разговор. Мы договорились, что будем делить гонорар пополам – я делал за него почти всю работу. У этого эксперта просто не было выбора – он уже привык сотрудничать со мной.
Такой шантаж полезен?
Конечно полезен. Только лучше строить продуктивные отношение по схеме win-win. Я заметил, что как только кривая взаимоотношений, например, между работодателем и сотрудником, смещается в какую-то сторону, ничего хорошего не происходит. Лучше сразу говорить, если что-то не так. После окончания вуза я стал сам проводить тренинги и консультировать предприятия. А потом произошла еще одна случайность, после которой я стал уже не финансистом и консалтером, а айтишником.
Какая?
Летом 2002 года я шел по центральной улице Николаева и увидел американца. Мне было интересно попрактиковать английский, я подошел и заговорил с ним. В итоге мы проговорили несколько часов за кружкой пива, а потом и чего-то покрепче, и он рассказал, что приехал в город набирать команду айтишников на аутсорсинг для своей компании. Я ему понравился, и он предложил мне возглавить офис. Я тогда в IT ничего не понимал, просто делал умный вид и кивал. Взял отпуск на работе и «стартанул» компанию. Меня особенно привлекло то, что моя зарплата тогда была $100, а он сразу предложил мне $800, а сотрудникам - $300-$400. Это были очень хорошие деньги тогда. И искать персонал было просто. Я приходил на старую работу и спрашивал, кто хочет зарплату в три раза выше. Все нужные люди без проблем соглашались. Так я стал айтишником – мы открыли компанию Template Monster, которая разрабатывает всевозможные шаблоны сайтов для зарубежных клиентов. Сейчас она уже достаточно большая – под 300 человек. Причем 30 из них работает у нас уже 10 лет.
А как вы стали Дэвидом Брауном?
Попробуйте выговорить мою фамилию на английском. Я просто взял бизнес-псевдоним. Дэвид – это просто, а Браун – потому, что, когда я выбирал новую фамилию, посмотрел на свою любимую электробритву одноименной марки (улыбается – ред.). Это сильно упростило мне жизнь, когда я начал не просто руководить командой разработчиков, а и заниматься продажами для зарубежных клиентов в США и Европе. Я даже в Верховную Раду заходил под этим псевдонимом.
Как получилось, что вы стали советником министра обороны?
Все началось с того, что я оказался на Майдане в самом начале революции. Увидел кучу знакомых ребят-айтишников, которые стояли без нормальных средств защиты на площади. И решил за свой счет сделать им фанерные щиты, которые выдерживали удары дубинок. Потом вернулся в Николаев, который тогда был «городом титушек», посмотрел на происходящее и решил увезти офис во Львов. Это было нечто! Наша страна просто не приспособлена для релокации – ни ментально, ни законодательно. Даже отдать ребенка в новый садик – это проблема.
Как вы уговорили сотрудников?
При переезде во Львов происходит естественное улучшение качества жизни. Легче всего уговорить тех, кто арендует жилье. Сначала я пытался действовать силовыми методами, но идея провалилась – сотрудники потребовали повысить зарплату на 40%. Но качество их работы осталось бы на прежнем уровне и платить просто так я не хотел. Поэтому мы открыли офис во Львове, арендовали там квартиру для сотрудников и предложили работать в любой из двух локаций. Я нашел директора офиса – мы познакомились в очереди в «Криївке». История с моим знакомством с американцем на улице практически повторилась. Идея со свободной локацией помогла, и ребята, посмотрев на жизнь в новом городе, стали постепенно переезжать. Я понял, что давление не всегда помогает. И микроменеджмент в данном случае тоже не вариант – я сначала пытался говорить с женами сотрудников, искать для их детей садик. Но это крайне сложно. Поэтому я просто дал время привыкнуть к новой жизни. И все получилось – мы перевезли около 20 семей. Остальные решили работать в Николаеве, где постепенно проснулось национальное самосознание и начался всплеск патриотизма.
Почему просто не наняли новых сотрудников во Львове?
А старых куда девать? Тем более, что в нашей отрасли большой дефицит кадров и при этом, крайне сложно увольнять. Поэтому многим мы даем второй шанс раз шесть. Также сложно удерживать сотрудников, хотя я придумал, как решить этот вопрос, чтобы не поднимать людям каждый раз зарплату.
Как?
Мы с ними заключаем контракты, как принято в цивилизованных странах – на год, два или три. Если сотрудник уходит досрочно – выплачивает нам компенсацию. Например, если контракт был на год, а он решил уйти через шесть месяцев, ему придется выплатить нам сумму равную его зарплате за недоработанное время. Сначала эти контракты подписали те, кто работает у нас давно и не планировал уходить, а за ними уже подтянулись все остальные. Это выгодно и для сотрудников – у них есть гарантия того, что работой они будут обеспечены. И зарплата платится «в белую». По-моему, я такое внедрил первый в отрасли.
Как раз, когда я открыл офис во Львове, мы стали помогать ребятам на Майдане – те же щиты, вещи и другие нужные штуки. Мой знакомый из Николаева, бывший десантник, предложил съездить на Чонгар, помочь нашим десантникам, которые стояли на границе с Крымом. Я приехал и поразился – рваное обмундирование, БТР без бензина, патронов нет. А в зоне прямой видимости «зеленые человечки» в форме от Юдашкина. Я вернулся и стал думать, как помочь нашим бойцам. Для начала закупил 200 пар антибаллистических очков. Понял, что это капля в море. И мы решили сделать сайт peoplesproject.com, на котором поместили изображение солдата в нормальной экипировке, написали, что сколько стоит и стали собирать деньги. Сразу сделали счетчик поступлений, как на Kickstarter и формировали отчеты об использовании средств онлайн. Так мы задали некий стандарт прозрачности для волонтеров. Про нас писали Guardian, BBC, наши журналисты – получился очень широкий медийный охват. И мы очень быстро собрали около $400 тыс.
После этого мне позвонил помощник депутата Игоря Еремеева и сказал, что они хотят помочь нам недостающей суммой в $150 тыс. Им как раз и понравилось то, что у нас все прозрачно. Я приехал в Раду, получил пропуск на имя Дэвида Брауна и стал рассказывать Еремееву и Ивахову, которые устроили мне допрос с пристрастием, о том, куда мы будем тратить деньги. У меня были ответы на все вопросы, тем более, что я знал даже как контролировать сохранность материальных ценностей после передачи. Потому, что недостаточно просто отвезти вещи или экипировку в часть, нужно точно знать, что ее потом не перепродают. Депутатом все понравилось, и они дали денег.
Как из этого проекта получился Центр волонтеров?
Когда мы одели десантников на Чонгаре, как раз началась заваруха на Востоке. И я понял, что уровень потребностей будет несоизмерим с тем, что был в прошлом проекте. Тогда мы с несколькими айтишниками объединились и решили сделать Центр. Мы стали некими продюсерами для волонтеров – давали им айтишные инструменты для сбора средств, интерактивной отчетности, и, одновременно, фильтровали проекты, отсеивая сумасшедшие идеи. Постепенно мы превратились в хаб, который продюсирует создание проектов на стыке IT и военного дела. Например, первого в Украине военного беспилотника, самонаводящейся танковой турели, ПО для управления боем в режиме реального времени, защищенные рации. Наша роль – помогать собирать деньги и защищать их от нерационального использования. Многие проекты не доводили до конца и люди просто утратили веру.
Есть проекты, которые уже реализованы?
Конечно, например, беспилотники. Мы купили один экземпляр в Польше, разобрали его и поняли, как он устроен и собрали свой. Наш военный беспилотник стоит по себестоимости 45 тыс. евро, ближайший по цене аналог – 300 тыс. евро. Мы профинансируем создание трех штук, а дальше надеемся, что государство будет закупать запчасти. Работу мы не считаем. Это наш вклад в обороноспособность страны. Мы хотим оснастить ими всю армию.
Не боитесь, что вас обвинят в попытке нагреть руки на госзаказах?
Нет, государство же будет закупать запчасти не у нас. К тому же, эта техника нам крайне нужна – огромное количество людей гибнет в разведывательных миссиях. Обвинить меня в попытке нажиться – нереально. Мы же бесплатно собираем, тестируем и обучаем. Хотя сказать могут все, что угодно. У нас сейчас любимое слово «зрада».
Но ведь есть и недобросовестные «волонтеры»?
Есть. Например, одна из групп решила продавать свой беспилотник государству. Только цена у них была почему-то стала мгновенно в три раза выше. Я ничего не имею против заработка – я сам из бизнеса – но не в нашей текущей ситуации. После знакомства с депутатами, я стал все больше проектов предлагать, но видел, что они просто умирают в кулуарах – некому ими заниматься. И нам организовали встречу с Президентом. Мы презентовали ему наши проекты и предложили помощь в доведении идей до ума. Он дал нам возможность попробовать – мы создали Совет волонтеров при Министерстве Обороны. Это консультативный орган без всяких полномочий. Но мы поняли, что на все наши консультации кивают головой и ничего не делают. Мы тогда снова пошли к Президенту и сказали, что будем сворачиваться – все равно никакого толку.
Что он ответил?
Предложил самим устроиться на работу в МинОбороны. Тогда возникла идея «волонтерского десанта» - людей, которые готовы идти на госслужбу. Собеседовали сотни людей, примерно 30% из них отсеялись на полиграфе, но остальных мы взяли на работу. Теперь они занимаются многими вопросами – созданием новых стандартов экипировки, системой логистики, оптимизацией процессов и т.д. Мы перевели Министерство на электронную систему закупок Prozorro, привлекли всю большую четверку аудиторов, которые помогают нам разрабатывать восемь реформ, сотрудничаем с НАТО. Мы назвали нашу организацию «Офис реформ» при МинОбороны и сделали его структурным подразделением, чтобы были полномочия. Проблема теперь в том, что на нас сбрасывают множество инициатив. И мы начинаем подменять госорганы. Этого нельзя допустить, ведь основная цель – помочь и наладить работу министерства, а не заменять его.
Почему вы не пошли на госслужбу?
Мне хватает должности советника Министра. Я же все-таки работаю в бизнесе и не хочу конфликта интересов. К тому же, я не хочу лишаться определенной свободы действий. Есть много тех, кому хочется стать госслужащими. У меня и так огромный социальный лифт – от неизвестного мальчика из Николаева до человека, который периодически встречается с Президентом. Я стал переговорщиком. Никто не понимает, что конкретно я делаю, но, если уезжаю, многие вопросы просто буксуют. К сожалению, люди склочные и не умеют находить общий язык, даже если делают общее дело.
Кстати про бизнес. Как реагируют на вашу деятельность американские руководители?
Я был в офисе месяцев восемь назад, если честно. Конечно, руководству это не понравилось. Но я сказал, что защищаю офис от российского вторжения. Когда они не поняли, о чем я и потребовали начать работать, я сказал ОК и нанял компанию, которая посчитала стоимость релокации людей в безопасную Польшу. Вышло почти $13 млн. После этого мы полюбовно договорились, и они дали мне каникулы до конца года (улыбается – ред.).
На какие средства вы живете?
У меня есть сбережения. Хотя я много потерял на торговле акциями – поставил на понижение Facebook. Я тогда первый раз в жизни напился (смеется – ред.). Американцы платят мне зарплату. Также есть коммерческая недвижимость, сдаваемая в аренду. У государства я денег не беру.
Каких целей хотите достичь?
Институционализировать изменения, которые мы внедряем. Страшно, что все, что мы делаем, вернется на круги своя, когда мы уйдем. Мы многое меняем в законодательстве, за что большое спасибо тому же Алексею Скрипнику, который нам очень помогает. Также мы хотим создать фонд для инвестирования проектов на стыке IT и милитаристики. Планируем собрать денег с наших компаний. Посмотрим, сколько удастся привлечь. Моя точка выхода, то что я называю «волонтерской пенсией» - это дождаться, когда на протяжении 30 дней подряд в АТО не будет ни одного убитого. Тогда я с большим удовольствием вернусь к прежней работе.
