Игорь Беда возглавляет украинское подразделение GlobalLogic менее года. Но с компанией он уже около 10 лет. На его счету разработка программного обеспечения для Mercedes, работа в «дочке» Motorola и опыт в одном из самых «непопулярных» направлений в программировании – Embedded-системах. Но, по его утверждению, как технарь он – посредственность. Зато в роли руководителя Беда проявил себя значительно лучше. О том, почему важно вовремя отказываться от привлекательных предложений, как научится управлять людьми и в чем главная проблема руководителей корпораций, читайте в эксклюзивном интервью главы компании GlobalLogic Украина, специально для IGate.
Где вы учились IT?
Я учился в КПИ на факультете аэро- и космических систем. На самом деле, я, как и многие тогда, хотел стать юристом, но в середине 1990-х поступление на юрфак в любом вузе страны стоило определенных денег, а у моей семьи были ограниченные финансовые возможности. Компьютеры и программирование тогда были не так популярны, как сейчас, но из-за склонности к математике я решил поступать в КПИ. Тем более что я достаточно рано стал разбираться в компьютерах — была возможность у отца на работе. Естественно, все начиналось с игр, но когда они «вылетали», в системе MS DOS нужно было знать азы информатики, чтобы их запустить. Так что, к концу школы у меня было сносное понимание компьютера на уровне пользователя. Учиться на факультете аэро- и космических систем было довольно интересно — кроме компьютерной инженерии у нас было много предметов связанных с автоматизацией процессов. Во время учебы мне повезло поучаствовать в международной программе по обмену студентов — я прошел несколько стажировок в Германии. Во время одной из них я работал в компании LUK, которая занималась разработкой автоузлов для известных автомобильных брендов. Я, в частности, участвовал в проекте по созданию ПО для автоматической коробки передач автомобилей Mercedes. Это было очень интересно. Полдня ты пишешь код, а потом сам же его и тестируешь.
Похоже на жесткий отбор: неправильно написал — рискуешь жизнью.
На самом деле, примерно так и было. Однажды мы тестировали очередной код для коробки передач, я был вторым пилотом и решил, чтобы не терять времени, прямо по пути на полигон загрузить в автомобиль новую версию прошивки. И забыл при этом, что в момент заливки кода перестают работать педали. Хорошо, что мы ехали по прямой и не очень быстро! Но в целом, работа была очень интересной.
Почему не остались в Германии?
В конце стажировки мне поступило предложение работы с пятилетним контрактом в той же компании, но нужно было вернуться в Украину на полгода для написания и защиты диплома. Спустя шесть месяцев, когда завершил учебу, понял, что не хочу уезжать – здесь родители, друзья, красивые девушки (улыбается — ред.). Это не было рациональным решением, но я о нем не пожалел. Конечно, в 2000–2001 году здесь было намного меньше перспектив, чем в Германии. К счастью, через вуз мне удалось найти интересную работу в Киеве, в компании «Информационные Программные Системы». Это «дочка» компании Motorola, которая одна из первых открыла лабораторию в Украине. Насколько мне известно, она существует до сих пор и работает в нескольких направлениях. В то время одним из новых направлений в компании было создание команды по Embedded-программированию, и я попал в эту команду. К тому времени, у меня уже был коммерческий опыт работы в западной компании, и это оказалось одним из преимуществ для работодателя, хотя тогда я даже не знал английского – с меня взяли обещание выучить его за полгода.
Как работают такие лаборатории?
По-разному, но по сути — это аутсорсинг. Мы получали заказы от различных подразделений Motorola, в основном от подразделения полупроводников. Сейчас это отдельная компания Freescale, отделившаяся от Motorola. Мы создавали продукты и приложения, которые популяризуют различные процессоры Motorola. Я проработал там более трех лет.
Почему решили уходить?
Мне не сиделось на одном месте и хотелось делать карьеру. А в той компании была очень плоская структура. Сегодня ты мог быть руководителем команды в каком-то проекте, а завтра снова становился рядовым программистом в другом. А мне хотелось двигаться по вертикали. Кроме того, в 2004 году начал активно развиваться рынок и началась большая конкуренция по зарплате. Я довольно быстро нашел работу в компании Infopulse, которая тогда заполучила крупного американского клиента — компанию Mindspeed Technologies. В течение двух лет украинская команда, работающая на Minespeed, выросла до 75 человек, а я стал team lead одной из команд.
Людей, которые руководят командами, часто ругают — мол, они больше думают об интересах заказчиков, чем о программистах.
В позиции team lead есть плюсы и минусы. Это первая ступенька в сторону менеджмента, но при этом, ты занимаешься не только управлением, но и технической частью проекта. И у меня были случаи, когда программисты были недовольны тем, что я закрываю меньше багов, чем они. Были и совсем кризисные ситуации. Однажды меня поставили работать с командой, члены которой перессорились и не разговаривали между собой. Но мне удалось найти общий язык, помирить их и завершить проект в срок.
Как мирили?
Закрылся с ними в комнате и сказал, что пока не договоримся, никто не выйдет. Сначала они кричали друг на друга, а потом сели разговаривать.
Когда управляете командой айтишников, нужно апеллировать к логике или к эмоциональной составляющей?
Управление — достаточно сложная вещь. Мне вообще не нравится слово «управлять» или «руководить». Правильней — «вести», от английского «to lead». Можно делать это только через доверие, которое нужно сначала заслужить. Я всегда старался строить хорошие отношения с подчиненными и пытался понять, какие мысли стоят за их словами. Не потому, что хотел от них чего-то добиться, а потому, что это мне кажется более правильным и честным. Я стараюсь поддерживать дружеские отношения с людьми, но при решении рабочих вопросов, все эмоции уходят в сторону, уступая место логике. Есть работа, ее нужно делать.
Говорят, что киевляне более ленивые, чем те, кто приезжает в столицу. Что думаете по этому поводу?
Я, как киевлянин, могу сказать, что когда ты стартуешь с более высокой площадки, тебе однозначно проще. Например, мне, чтобы учиться в КПИ, нужно было потратить на дорогу 20 минут, а кому-то — проехать 800 км. За этим стоит не только расстояние, но и базовый уровень обучения в школе, жизнь в общежитии вдали от дома, и т.д. Но говорить о том, кто более ленивый, я не берусь. Я знаю много усердных сотрудников, как среди киевлян, так и среди приезжих.
Как вы перешли в GlobalLogic?
Примерно через три года после начала работы в Infopulse, Minespeed решила сделать трансфер команды, он продлился месяца три. В то же время на меня вышел знакомый и предложил обсудить возможность сотрудничества с Bonus Technologies (она как раз была в процессе трансформации в GlobalLogic). Я сначала не очень серьезно отнесся к предложению, но вскоре понял, что Minespeed не собирается увеличивать команду в ближайшее время и давать какие-то карьерные перспективы. К тому же, я уже понял, что у меня гораздо лучше получается не техническая часть, а административная и, по сравнению со многими другими программистами, я посредственность. Быть «середняком» в творческой профессии мне не хотелось. Я уже увлекся проектным менеджментом, и мне очень нравилось это направление. И я все больше склонялся к GlobalLogic, где меня звали развивать направление Embedded именно со стороны управления проектами.
Говорят, что сейчас в IT-компаниях большой дефицит менеджеров. Была ли такая проблема в середине нулевых?
Конечно. Дело в том, что компании быстро растут вширь, а индустрия молодая и профи-управленцы просто не могли вырасти. Вторая проблема — у нас просто не учат менеджеров проектов в IT. Поэтому, те, кто вырастает в управленца, приходят из технарей. Но сделать из них хороших руководителей достаточно сложно и занимает много времени.
Сейчас появляется очень много IT-курсов. Они дают вам специалистов?
Конечно. Мы постоянно привлекаем новых консультантов, вполне возможно, что кто-то из них заканчивал курсы. Также у нас еще есть собственные образовательные программы, в том числе совместные проекты с университетами.
Насколько больше денег вам предложили в GlobalLogic?
Ненамного. 20-30%. Но дело было не столько в деньгах, сколько в очень интересной перспективе. Фактически, из team lead я получил позицию старшего проектного менеджера. Хотя на деле оказалось, что все не так просто. Тогда у компании практически не было Embedded-проектов, и я не мог в полной мере применить свои технические навыки. А в чистом менеджменте опыта было мало. Приходилось заниматься самыми разными проектами с технической точки зрения. Это было очень challenging (прим.пер. – вызов). Первый проект — это команда интеграторов, которая занималась внедрением достаточно сложных процессов в СНГ и Европе. При этом, в продуктах было огромное количество багов. А за проект платили после того, как продукт пройдет все тесты. И я на месяцы отправлял инженеров к клиентам, не зная, когда они вернутся, так как многие ошибки исправлялись в процессе интеграции.
Как вы научились руководить людьми?
Методом проб и ошибок (улыбается — ред.). Я не получал степень МВА, но у меня были очень хорошие руководители, которые многому меня научили. В прошлом, я много раз задумывался о том, чтобы получить МВА, но случай так и не представился. Спустя годы, я уже не уверен в целесообразности получения этого образования, хотя рабочая загрузка просто не дает остановиться, подумать и взвесить все «за и против».
В целом в нашей компании достаточно «энтерпренерский» подход — менеджеров поощряют воспринимать подразделение, которым они управляют, как собственный бизнес. Это помогает существенно повысить уровень вовлеченности людей. Результаты работы поощряются дополнительным вознаграждением.
В компании поощряют инициативность консультантов? Идеи внедряются?
У нас есть программы развития инноваций как внутри компании, так и для клиентских проектов. К примеру, мы проводим POC-конкурс. Люди сами организовываются в команды и разрабатывают инновации. Например, был случай далекий от IT. У нас в офисе есть много кофе-машин. В них нужно заливать воду, засыпать кофе и выбрасывать мусор. Поскольку в офисе потребляют много — более 180 тыс. литров в год, вода в машинах заканчивается очень быстро. И один из наших инженеров придумал блок управления, который ставился на кофе-машину и автоматически регулирует налив воды из внешней бутыли. На масштабе большого офиса это может экономить тысячи человеко-часов в год.
Вы верите в систему только финансовой мотивации?
Я верю, что финансовая мотивация — только часть (безусловно, важная) системы мотивации.
Как вы стали генеральным директором GlobalLogic?
Постепенно GlobalLogic поглощала другие компании, и направление Embedded росло. Также увеличивались и мои обязанности. После того, как изменилась структура компании — в Украине стало два подразделения, структурированных по географическому признаку — операционное и инженерное, и в конце концов я возглавил инженерное подразделение компании в Киеве, а позднее и по всей Украине. А вскоре было принято решение объединить управление двумя подразделениями, и так я стал генеральным директором украинского офиса. Думаю, что выбрали меня потому, что я много общался с клиентами, был в курсе бизнес- и технической составляющей. От таких предложений не отказываются, хотя я несколько опасался, что смогу стать хорошим первым лицом. Но на страх и эмоции времени не было.
Какие ошибки вы делали в своей работе?
Вел провальные переговоры с клиентами, упускал людей, которых не стоило отпускать. Правда, не из прямого подчинения, но все же. Я стараюсь заниматься самокопанием, поскольку самая большая проблема руководителя — ты не слышишь правдивый фидбэк. Сейчас мне очень не хватает времени на общение с людьми. Я, конечно, регулярно общаюсь со многими сотрудниками, но, на мой взгляд, не могу уделить достаточно времени для коммуникаций на всех уровнях. Надеюсь, что со временем ситуация исправится.
О чем мечтаете? Вам свойственно мечтать или вы ставите себе цели?
Мои цели ассоциируются больше не со мной, а с теми, кто меня окружает. Мне кажется, что очень неплохой смысл жизни — приносить радость окружающим. С каждым годом мне все больше нравится дарить подарки, а не получать. О чем мечтаю? Чтобы моего времени и внимания хватало всем, кто в них нуждается, чтобы получалось то, что я считаю правильным, чтобы компания процветала, и я прикладывал руку к успеху, чтобы страна наконец-то взялась за ум, начала работать и получила то, чего заслуживает. Окно возможностей еще не закрылось, и мы можем успеть изменить все к лучшему. Я верю, что IT-отрасль в Украине может стать одной из странообразующих, наряду с агросектором.
