IGate расспросил представителей IT и телеком индустрий о том, как они мотивируют персонал:
Юрий Бабич, CEO & Partner компании The MakeApp:
«Вся современная HR-магия направлена не только на поиск соответствующего персонала, но и на его вовлечение в корпоративную культуру нового места работы. Разработчиков уже сложно удивить спортзалами в больших креативных офисах, высокими зарплатами и бонусами. Именно за этим гнались программисты последние несколько лет.
Но какую картину мы видим сейчас? Многие из тех, кто «повелся» на эти прелести жизни, сейчас снова ищут себя в небольших «ламповых» коллективах и стартапах!
Почему это происходит? Вся суть не в «плюшках», а в понимании, зачем эти люди ежедневно приходят в креативные офисы. Ведь все мы понимаем, через год, два и даже три – все приедается. Денег будет не хватать всегда и в сухом остатке, обернувшись, 90% сотрудников обнаружат, что прошло несколько лет их жизни в роли небольшого винтика в процессе делания из одного ничего другое. Многие срываются, так как понимают, что дальше так жить нельзя. Нельзя казаться, надо быть!
Поэтому именно понятия «самореализация» и «значимость того, что ты делаешь» являются ключевым моментом в мотивации персонала нашей компании The MakeApp.
Я очень выборочно подхожу к проектам, которые приходят в наше агентство, и всегда задаю себе вопрос: «А чем финальный продукт наших усилий облегчит или улучшить жизнь клиента и людей в целом?» Ответ на этот вопрос и дает понимание, будет ли наша команда «гореть» создавая новый продукт».
Аркадий Канюка, исполнительный директор Диван.ТВ:
«Каждый сотрудник вовлечен в бизнес на определенных условиях, и чем выше прибыль предприятия, тем выше «бенефитс» для каждого. Таким образом, финансовой стороной мотивации каждый сотрудник занимается самостоятельно. Наша главная мотивация – карьерный и личностный рост. Сервис Диван.ТВ инновационный, а значит у многих появляется возможность не только открыть для себя новую сферу, но и вырасти в ней, стать специалистом. Ну и еще, из непрямых методов мотивации, мы не ставим работников жесткие рамки, нет чрезмерной формализации рабочего процесса.
Мы стараемся ценить каждого, что бы люди не чувствовали себя винтиками, которых могут в любой момент заменить (как это происходит в крупных корпорациях). Для людей, которые готовы проявлять инициативу и креативность, у нас всегда найдутся свободные ноутбуки».
Татьяна Петрук, директор дирекции управления персоналом и организационного развития «Укртелеком»:
«Современная система мотивации и оплаты труда – одна из составляющих нашей обновленной корпоративной культуры, которая формируется в рамках трансформации компании и основана на ее ценностях. Сегодня она меняется, как и компания в целом.
Новая система мотивации в компании нацелена на повышение результативности и эффективности работы каждого сотрудника, позволяя оценить его вклад в развитие «Укртелекома». Специфика работы разных категорий наших сотрудников предусматривает различные системы мотивации. Для основного большинства мотивация построена на ключевых показателях эффективности. Для направления продажи, к примеру, используются комиссионные. Есть и проектная мотивация, когда речь идет о внедрении и реализации масштабных проектов. За особые достижения практикуются, так называемые спот бонусы или разовые премии».
Ирина Корнейчук, начальник департамента управления персоналом life:)
«В современной бизнес-среде, где идет борьба за таланты, стандартного компенсационного пакета с официальной заработной платой и медицинским страхованием может быть достаточно разве что на входе в компанию (привлечение), но совершенно недостаточно для высокого уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников (удержание).
Если вы только начинаете разрабатывать систему мотивации, хорошим подспорьем станут обзоры консалтинговых компаний о том, какие факторы являются наиболее ценными для сотрудников разных управленческих уровней и разных возрастных групп. Кроме этого, наиболее релевантную информацию конкретно для вашей компании можно получить, собрав фокус-группы или проведя опрос. Таким образом, вы узнаете, на чем нужно сфокусироваться в первую очередь. Результаты могут быть самыми разными: от разработки инструментов развития карьеры до восстановления доверия сотрудников к руководству компании, и как следствие, решения проблемы падения удовлетворенности и вовлеченности».
Денис Довгополый, управляющий партнер GrowthUP Group
«Мы в этом плане очень странная компания. Например, мы не мотивируем наших новых сотрудников. Наоборот, мы их демотивируем. В большинстве случаев, стандартный путь наших сотрудников - от стажера до джуниора и только пройдя этот путь, человек становится полноправным членом команды. Мы очень не любим брать зрелых людей. Отрасль новая, для того, чтобы в ней работать, надо принять правила игры и иметь определенный mindset. Мы отбираем людей, которые нам подходят, и начинаем инвестировать в них.
Нам не надо мотивировать людей, так как нам изначально нужны самомотивированные ребята, способные работать самостоятельно, без надсмотрщиков. При всем моем неоднозначном отношении к Теме Лебедеву, признаю за ним здравые мысли, одна из которых выражается в высказывании: "Как мотивировать себя? Да никак! Оставайтесь в заднице".
У нас большая воронка на нижнем уровне. Мы туда не берем людей со сколь-нибудь серьезным опытом (чтобы не переучивать). И изначально мы даем понять людям две вещи: они пришли в бизнес с огромными рисками и в этом бизнесе принято работать значительно больше 8 часов и это независимо от того, в какой из компаний экосистемы ты работаешь. Мы даем доступ ко всем мероприятиям, которые организовываем, чтобы они впитывали в себя информацию с мастер-классов, учебных сессий, конференций, познакомились с комьюнити. Learning by doing через институт наставничества - единственный способ расти у нас в компании.
Из 20 стажеров на джуниорскую позицию у нас попадает 1-2 и только через год-два он становится полноценным членом команды. На этих этапах мы или ничего не платим, или платим очень мало, понимая, что люди, понимают за что они тут сидят. Те, кто понимает, что это не их путь - легко находят работу в стартапах, фондах, других акселераторах, как в Украине, так и за ее пределами, и они и их будущие работодатели ценят тот опыт и знания, которые они получили у нас (за полгода стажировки, обычно стажеры проходят два раза нашу учебную сессию в 45 часов, участвуют в программах для студентов и участвуют в отраслевых конференциях, как в Украине, так и вне ее, приобретая знания и полезные контакты)».
